Gut ist uns nie gut genug!

Verlag Dinges & Frick GmbH, Wiesbaden ISBN 978-3-934997-33-2 ISSN 1615-1577

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BAND 30

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Gut ist uns nie gut genug – Ausgezeichnete Bibliothek

Band 30

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Innovativ

Gut ist uns nie gut genug!

Instrumente zur Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung für eine ausgezeichnete Bibliothek

Hrsg. von Tom Becker und Cornelia Vonhof

10.06.10 13:20

B.I.T.online – Innovativ

Band 30

B.I.T.online – Innovativ Herausgegeben von

Tom Becker Cornelia Vonhof

Band 30 Gut ist uns nie gut genug! Instrumente zur Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung für eine ausgezeichnete Bibliothek

2010 Verlag: Dinges & Frick GmbH, Wiesbaden

„Gut ist uns nie gut genug!“ Instrumente zur Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung für eine ausgezeichnete Bibliothek

herausgegeben von

Tom Becker Cornelia Vonhof

2010 Verlag: Dinges & Frick GmbH, Wiesbaden

B.I.T.online – Innovativ Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar. ISBN 978-3-934997-33-2

ISBN 978-3-934997-33-2 ISSN 1615-1577

© Dinges & Frick GmbH, 2010 Wiesbaden Alle Rechte vorbehalten, insbesondere die des Nachdrucks und der Übersetzung. Ohne Genehmigung des Verlages ist es nicht gestattet, dieses Werk oder Texte in einem photomechanischen oder sonstigen Reproduktionsverfahren oder unter Verwendung elektronischer Systeme zu verarbeiten, zu vervielfältigen und zu verbreiten. Satz und Druck: Dinges & Frick GmbH, Wiesbaden Printed in Germany

Gut ist uns nie gut genug! Vorwort & Gebrauchsanweisung

von

TOM BECKER & CORNELIA VONHOF

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TOM BECKER UND CORNELIA VONHOF

Das Streben nach Perfektion --- nach einer ‚ausgezeichneten’ Bibliothek --- ist das Leitmotiv dieses Themenheftes. „Gut ist uns nie gut genug! ‘‘ ist der Anspruch, der dazu verführen soll, nie stehen zu bleiben und als kundenorientierter Dienstleistungsbetrieb immer wieder neu einen zielgerichteten kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu initiieren. In zwölf Aufsätzen werden aus unterschiedlichen Perspektiven Ideen, Konzepte, Methoden und Instrumente für ein passgenaues Qualitätsmanagement in Bibliotheken präsentiert. Dabei stellen die ausgewählten Artikel Theorie und Praxis ausgewogen dar. Diese Balance ist uns --- den beiden HerausgeberInnen --- auch deshalb wichtig, weil wir nicht nur Konzepte und Best-Practice-Berichte vorstellen, sondern Sie --- die Leserinnen und Leser --dazu ermutigen wollen, diese für sich zu adaptieren. Adaptieren meint zu verändern, zu experimentieren, einzelne Bausteine herauszubrechen oder hinzuzufügen und damit die Methoden auf Ihre Bedürfnisse vor Ort anzupassen. Benötigt eine Aufsatzsammlung zum Thema Qualitätssicherung und Qualitätsentwicklung neben einem Vorwort eine ‚Gebrauchsanweisung’? Ja, das tut sie --- zumindest eine kleine. Denn Qualitätsmanagement konsequent zur Führung einer Bibliothek einzusetzen, ist ein anspruchsvolles Unterfangen. Auf die Fragen: „Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit Qualität entstehen kann?‘‘ und „Woran erkennen wir die Qualität unserer Arbeit?‘‘ gibt es keine einfachen und schon gar keine eindimensionalen Antworten. Weil das so ist, bietet dieser Band nicht nur eine Sammlung spannender Aufsätze, sondern mit dem Qualitätsmodell „Ausgezeichnete Bibliothek‘‘ einen konzeptionellen Rahmen, in den die in den Aufsätzen vorgestellten Qualitätsinstrumente eingebettet werden. Das Modell beantwortet systematisch die oben gestellte Frage nach den Bedingungen für Qualität, in dem es die Handlungsfelder benennt, die die Grundlagen für eine ausgezeichnete Bibliothek schaffen: Führung, Strategie und Planung, Personalmanagement, das Management von Ressourcen, Prozessen und Partnern sowie Lern- und Veränderungsbereitschaft. In vielen dieser Handlungsfelder sind Sie seit Jahren erfolgreich aktiv. Hier wollen wir einhaken. Wir empfehlen Ihnen, die Struktur des Qualitätsmodells der „Ausgezeichneten Bibliothek‘‘ als Checkliste zu benutzen, mit der Sie die Qualitäts- und Managementinstrumente, die vor Ort im Einsatz sind, abgleichen: Welche Instrumente wenden Sie bereits heute an, um Ihre Strategieentwicklung, Ihr Personalmanagement oder Ihre Prozesse zu optimieren? Wo fehlen Ihnen Methoden und Instrumente, um die gesamte Bibliotheksarbeit kontinuierlich, systematisch und nachhaltig weiter zu entwickeln? Das Qualitätsmodell unterstützt Sie dabei, kritisch und detailliert zu hinterfragen, wie systematisch, geplant und konsequent Sie beim Einsatz ‚Ihrer‘ Managementinstrumente vorgehen. Und wenn Sie bei dieser Bestandsaufnahme noch ‚Leerstellen‘ entdecken? Dann sorgen die vorgestellten Instrumente und methodischen Ansätze für neue Impulse! In diesem Sinne dient das Qualitätsmodell „Ausgezeichnete Bibliothek‘‘, als Wegweiser und Klammer des Buches: Im einleitenden Artikel „Gut ist uns nicht gut genug! ‘‘ stellt CORNELIA VONHOF das Modell der „Ausgezeichneten Bibliothek‘‘ vor und beschreibt die Anforderungen an ein ganzheitliches Qualitätsmanagement. Im abschließenden Beitrag „Qualität ist kein Zufall!‘‘ ordnet sie dann die in den einzelnen Beiträgen vorgestellten Managementinstrumente und -methoden exemplarisch in dieses Modell ein.

VORWORT & GEBRAUCHSANWEISUNG

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Zudem präsentieren wir Ihnen in diesem Band die folgenden Beiträge zu Qualitätssicherung und Qualitätsentwicklung in Bibliotheken: URSULA GEORGY beginnt mit einem theoretischen Überbau zum Innovationsmanagement, zu dem JENS ILG konkrete Maßnahmen und praxisnahe Handlungsansätze für ein innovations- und ideenförderliches Umfeld in Bibliotheken liefert. Change Management bei der Einführug von RFID in der Zentralbibliothek Mannheim erfährt durch TOM BECKER eine Gegenüberstellung von theoretischem Konzept und praktischem Handeln. FRAUKE SCHADE setzt mit der Portfolio-Analyse neue Impulse im Bestandsmanagement und PETRA HÄUSLBAUER berichtet --- unter Mitarbeit von CARMEN BARZ und TOM BECKER --- von dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess der Dienstleistungsqualität in der Münchner Stadtbibliothek Am Gasteig. Bibliotheksspezifische Ansätze im Kommunikationsmanagement und deren Evaluation sind Thema einer theoretisch ausgerichteten Betrachtung von UTE ENGELKENMEIER. Wie kundenorientiertes Technologiemanagement in der Praxis gestaltet werden kann, skizziert KATHARINA LÜCK mit dem Trouble-Ticketsystems (TTS) der UB Oldenburg. MARTIN SZLATKI nimmt eine Zielgruppenanalyse für das Wilhelmspalais vor, und erzielt so mit Hilfe der Lebensstiltypologie eine Bestandsaufnahme des IST-Kundenstammes der Stuttgarter Zentralbibliothek. Ähnlich agiert ANETTE HAGENAU, die, aufbauend auf den SinusMilieus, eine Profilbildung für die Stadtbücherei Traunstein vornimmt und in Auszügen präsentiert. Profilierung und Definition eines zukunftsfähigen Dienstleistungsportfolios sind auch die Themen, die TOM BECKER und ANDREA BORN mit Hilfe der Informationslogistischen Rollen für die Münchner Stadtbibliothek Am Gasteig zur Diskussion stellen. Wir laden Sie ein, diesen Band als Nachschlagewerk zu verwenden. Wählen Sie aus der Vielfalt der Ansätze, die einerseits die Ansprüche an Qualitätsmanagement in der Praxis verdeutlichen, andererseits aber auch umsetzbare qualitätsoptimierende Maßnahmen für Bibliotheken vorstellen, diejenigen aus, von denen Sie den größten Nutzen für Ihre Bibliothek erwarten. Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, die Anerkennung des Umfelds und der Gesellschaft sowie das Erreichen gesetzter Ziele sind die Indikatoren, an denen sich Erfolg und Qualität einer ausgezeichneten Bibliothek messen lassen. Das verbindende Element zwischen der Arbeit an den Voraussetzungen für Qualität und an den Ergebnissen aber bleibt der Gedanke der kontinuierlichen Verbesserung im Sinne des Ihnen vorliegenden Aufsatzbandes, ganz unter dem Motto: Gut ist uns nie gut genug!

Tom Becker

&

Cornelia Vonhof

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Inhaltsverzeichnis  CORNELIA VONHOF Gut ist uns nicht gut genug! Die ausgezeichnete Bibliothek Teil 1

 URSULA GEORGY Qualität im Service- und Dienstleistungsmanagement von Bibliotheken durch erfolgreiches Innovationsmanagement

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 JENS ILG Ideen fallen nicht vom Himmel Maßnahmen für ein Innovations- und ideenförderliches Umfeld in Bibliotheken

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 TOM BECKER Wandel im Quadrat Change Management beim Einsatz von RFID

 FRAUKE SCHADE Die Portfolio-Analyse als Methode zur Profilierung von Bibliotheksbeständen

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111

 PETRA HÄUSLBAUER (UNTER MITARBEIT VON CARMEN BARZ & TOM BECKER) Leinen los! Kontinuierliche Verbesserung Dienstleistungsqualität in der Münchner Stadtbibliothek Am Gasteig

133

 UTE ENGELKENMEIER Evaluation und Qualitätssicherung in der Kommunikation Theoretische Grundlagen und Ansätze für die Evaluation des bibliotheksspezifischen Kommunikationsmanagements

175

 KATHARINA LÜCK Das Trouble-Ticketsystem (TTS) als Instrument zur Qualitätskontrolle und Sicherung von Dienstleistungsstandards am IBIT Oldenburg

195

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INHALTSVERZEICHNIS

 MARTIN SZLATKI Kundenorientierung! Doch wer sind unsere Zielgruppen? Eine explorative Lebensstil-Studie für eine neue Qualität der Zielgruppenbetrachtung in Bibliotheken

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 ANETTE HAGENAU Profilbildung und Zielgruppenanalyse für die Stadtbücherei Traunstein (Oberbayern)

243

 TOM BECKER & ANDREA BORN Informationslogistische Rollen für die Münchner Stadtbibliothek Am Gasteig Vom Zukunftsszenario zum erfolgreichen Relaunch des Dienstleistungsportfolios einer modernen Zentralbibliothek

279

 CORNELIA VONHOF Qualität ist kein Zufall! Die ausgezeichnete Bibliothek Teil 2

 AutorInnen im Profil

321 341

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Gut ist uns nicht gut genug! Die ausgezeichnete Bibliothek Teil 1

von

CORNELIA VONHOF

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CORNELIA VONHOF

Abstract Das Qualitätsmanagementmodell „Ausgezeichnete Bibliothek‘‘ ist ein umfassendes und ganzheitliches Leitkonzept für das Management einer Bibliothek. Dieses Modell, das auf EFQM und Common Assessment Framework basiert, wird in seinen Bausteinen und seiner Funktionsweise vorgestellt und zu ausgewählten, derzeit im Bibliothekssektor vorzufindenden Qualitätsmanagementaktivitäten in Beziehung gesetzt. Das Modell der „Ausgezeichneten Bibliothek‘‘ erfordert es, in der operativen Umsetzung unterschiedliche Managementinstrumente einzusetzen. Es bietet damit einen geeigneten Rahmen für die im vorliegenden Band vorgestellten Managementinstrumente. Schlagwörter:

Qualitätsmanagement; EFQM; Common Assessment Framework

GUT IST UNS NICHT GUT GENUG!

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Inhaltsverzeichnis Abstract

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1 Einleitung

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2 Die bibliothekarische Qualitätslandschaft

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3 EFQM und Common Assessment Framework als Basismodelle für den Bibliothekssektor

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4 Die „Ausgezeichnete Bibliothek“ Ein ganzheitliches Qualitätsmanagementmodell für Bibliotheken 4.1 BEFÄHIGER-Themenfelder Voraussetzungen für Erfolg schaffen 4.2 ERGEBNIS-Themenfelder Erfolg messen 4.3 Der Blick auf die eigene Organisation Selbstbewertung im Projekt „Ausgezeichnete Bibliothek“ 4.4 Von der Selbstbewertung zum Zertifikat „Ausgezeichnete Bibliothek“

21 23 24 24 28

5 Ausblick

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Abbildungsverzeichnis

31

Tabellenverzeichnis

31

Literaturverzeichnis

31

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CORNELIA VONHOF

1 Einleitung Qualitätsmanagement ist in den Bibliotheken angekommen. Auch wenn man bei weitem 1 noch nicht von einem flächendeckenden Einsatz sprechen kann, gibt es doch mittlerweile eine Reihe von öffentlichen und wissenschaftlichen Bibliotheken, die Qualitätsmanagement 2 in unterschiedlicher Ausprägung einsetzen. Die Motivation für Bibliotheken, sich diesem 3 Managementkonzept zu nähern, ist vielschichtig. In Gesprächen mit Bibliothekaren hört man ganz unterschiedliche Erwartungen und Anforderungen, die mit Qualitätsmanagement verbunden sind. So soll:  Kundenorientierung systematisch entwickelt werden,  die Qualität der Dienstleistungen und Produkte --- auch unter schwierigsten finanziellen Rahmenbedingungen --- kontinuierlich verbessert werden,  erkannt und bewertet werden, wo die eigenen Stärken und Schwächen liegen, um daraus Ansatzpunkte zur Verbesserung abzuleiten,  ein Prozessmanagement entwickelt werden, in dem Geschäftsprozesse identifiziert, transparent und rationell gestaltet und standardisiert sind,  ein Rahmen geschaffen werden für zukunftsorientierte Entwicklungen, in den unterschiedlichste Verbesserungsmaßnahmen eingebunden werden können,  eine „Null-Fehler-Kultur‘‘4 entwickelt werden,  Klarheit darüber gewonnen werden, welches Verständnis von „Qualität‘‘ in der Organisation vertreten wird und wer welchen Beitrag dazu zu leisten hat,  ein Marketinginstrument bereitgestellt werden, das vor finanziellen Einschnitten schützt, das Image verbessert und letztlich Existenz und Zukunftsfähigkeit der Einrichtung nachhaltig sichert. Deutlich wird dabei, dass diese Erwartungen sowohl eine interne wie eine externe Ausrichtung aufweisen: Nach innen soll Qualitätsmanagement als Wegweiser und Leitplanke sowie als Instrument der Organisationsentwicklung eingesetzt werden. Nach

1

2

3

4

Vonhof / Mundt (2007), S. 322. In dieser bundesweiten Studie zu Einsatz und Verbreitung von Managementinstrumenten in Bibliotheken haben zum Befragungszeitpunkt 87 % der befragten Bibliotheken angegeben, sich den eigenen Einsatzes eines so komplexen Managementinstruments nicht vorstellen zu können. Beispiele für den Einsatz unterschiedlicher Qualitätsmodelle in Bibliotheken sind in den Fußnoten 7 bis 9 genannt. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten für beiderlei Geschlecht. Der Null-Fehler-Ansatz wurde von Philip Crosby in den 60er Jahren in den USA entwickelt und zielt auf eine fehlerfreie Produktion ohne Ausschuss und Nacharbeit. Dabei betont er, dass nicht Qualität Kosten verursache, sondern Fehler und ihre nachträgliche Behebung. Einer der Grundsätze seines Qualitätsprogramms lautet daher: „The Performance Standard must be Zero Defects, not ‚that’s close enough’.‘‘ Vgl. Zollondz (2006), S. 136

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außen soll Qualitätsmanagement als „Aushängeschild‘‘ dienen, das die Bibliothek schmückt und das sie gleichermaßen als „Schutzschild‘‘ vor sich her tragen kann. Je zahlreicher die Beispiele von Bibliotheken werden, die sich dem Thema Qualitätsmanagement nähern, desto größer wird auch die Schar derer, die eine kritische Sicht auf dieses Managementkonzept haben und auf die Risiken hinweisen: Qualitätsmanagement sei letztlich nur ein weiteres betriebswirtschaftliche Instrument, das --- wie andere --- in Bibliotheken dazu (ver)führe, dass  die „eigentliche‘‘ inhaltliche Arbeit in den Hintergrund geriete,  das Besondere und Individuelle der Arbeit in unterschiedlichen Bibliotheken verloren ginge und einer Tendenz zu Uniformität und Gleichförmigkeit Vorschub geleistet würde,  Bürokratie gefördert würde, indem sich Qualitätsmanagement in zeitaufwendigen formalistischen Prozeduren und Dokumentationen erschöpfe,  die verwendeten Begriffe unverständlich, zu BWL-lastig und die Modelle zu komplex, bzw. zu praxisfern seien,  von außen vorgegebene Qualitätsstandards ohne Verbindung zu einer Gesamtstrategie, nur mit Blick auf Zertifizierer oder Auditoren abgehakt würden,  sich letztlich in der Bibliothek und v.a. in der Einstellung der Mitarbeitenden nichts ändere,  der damit verbundene hohe Aufwand sich nicht in der erhofften Absicherung und Anerkennung der Bibliothek durch die Träger niederschlagen würden. Dies alles sind in der Tat Risiken, die mit Qualitätsmanagement verbunden sind. Die Frage, ob und in welchem Umfang diese Risiken zum Tragen kommen, hängt jedoch zum einen vom gewählten Qualitätsmodell ab und zum anderen von der Art und Weise des Umgangs mit Qualitätsmanagement als einem Managementkonzept. Zum Erfolg trägt wesentlich bei, wenn es gelingt, sowohl bei Führungskräften wie bei Mitarbeitenden zu verankern, dass Qualität in erster Linie Selbstzweck und nicht bloßes Mittel zu Zweck ist. Die kritische Sicht auf die eigene Organisation und das eigene Tun, verbunden mit dem Willen „etwas‘‘ --- und damit unter Umständen auch die eigene Arbeitsweise --- zu verändern, müssen die Triebfeder sein. Allein ein, schlimmstenfalls von außen aufgedrängtes, Streben nach einem Zertifikat als zentrale Motivation wird sich hingegen als nicht tragfähig erweisen. Dies wird eher dazu beitragen, die oben genannten Befürchtungen zu bestätigen. Qualitätsmanagement als wirksames und ganzheitliches Management- und Steuerungskonzept zu implementieren, setzt voraus, dass zu allererst die Führungskräfte dies wollen und die notwendigen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen schaffen. Dies bedingt, die Mitarbeiter zu schulen und zum Umgang mit unterschiedlichen Qualitäts- und Managementinstrumenten zu befähigen, dafür notwendige Zeitfenster zu öffnen und einen offenen Dialog zulassen. Dieser kann durchaus dazu führen, dass Grundsatzdiskussionen über das Profil der Bibliothek, die Zielgruppen, die Frage, welche Angebote

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CORNELIA VONHOF

und Dienstleistungen wie erbracht werden, losgetreten werden --- mit offenem Ausgang. So 5 postuliert der KGSt-Bericht zum Qualitätsmanagement:

„Qualitätsmanagement bedeutet, sich fundamentale Fragen zu stellen und unterschiedliche Antworten zuzulassen. Es ist ein kommunikativer Prozess, in dem es darum geht, aus den unterschiedlichen Perspektiven heraus eine gemeinsame Sicht auf die aktuelle Situation in der Organisation zu entwickeln und daraus gemeinsam den Handlungsbedarf abzuleiten.‘‘ 6 7

Die aktive Einbindung der Mitarbeitenden, ihres Wissens und ihrer Erfahrungen im täglichen Umgang mit Produkten Dienstleistungen sowie mit Kunden und Partnern der Bibliothek ist die Grundlage für das Verständnis, dass Qualität eine Aufgabe aller ist, die nicht an eine Qualitätsbeauftragte delegiert werden kann.

5

6 7

Die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt) ist das von Städten, Gemeinden und Kreisen gemeinsam getragene Entwicklungszentrum für kommunales Management. Vgl. KGSt (2010) Qualitätsmanagement (2009), S. 12 vgl. Bruhn (2008), S. 11; Haller (2010), S. 259 ff

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2 Die bibliothekarische Qualitätslandschaft Viel verbreiteter als der Einsatz komplexer Qualitätsmanagementmodelle ist in Bibliotheken der Einsatz einzelner Managementinstrumente. Diese verfolgen ebenfalls das Ziel, die Qualität der Bibliotheksarbeit zu steigern. Der vorliegende Band stellt exemplarisch eine Reihe dieser Instrumente vor, beleuchtet deren Konzeption und praktischen Einsatz. Ein instrumentelles Verständnis von Qualitätsmanagement hat im Vergleich zu einer ganzheitlichen Sichtweise gewisse Vorteile: Der Aufwand und das Risiko, ein einzelnes Managementinstrument zu implementieren, sind deutlich geringer. Ressourcen können auf ein Instrument fokussiert werden, und die Bibliothek kann sich in überschaubaren Schritten betriebswirtschaftlichen Denkweisen nähern und diese punktuell erproben. Die Nachteile liegen aber ebenfalls auf der Hand: Beim Einsatz einzelner, nicht miteinander verzahnter Instrumente kann es zu Doppelarbeit, gegenläufigen, sich gegenseitig störenden oder behindernden Effekten kommen. Die Auswahlkriterien für den Einsatz des einen oder anderen Instruments sind oft nicht transparent, häufig auch zufällig. Das Zusammenspiel und die Ausrichtung auf die übergeordnete Zielsetzung der gesamten Organisation werden nicht deutlich, so dass der Eindruck von Beliebigkeit entsteht und das Fehlen des „Big Picture‘‘ zu einer fast nicht zu vermeidende Kritik führt. Unter der Überschrift Total Quality Management (TQM) werden Qualitätsmodelle zusam8 mengefasst, die zum Ziel haben, die Organisation als Ganzes auf Qualität ausrichten . Dieser Ansatz spiegelt sich mehr oder weniger deutlich in den derzeit in Bibliotheken eingesetzten Qualitätsmanagementmodellen wider. Dabei sind die großen, aus der Industrie stammenden Modelle derzeit eindeutig in der Minderheit. Die DIN EN ISO 9001:2000 9 oder 9001:2008 werden bisher nur vereinzelt eingesetzt. Der Einsatz des EFQM- und CAFModells, sowie das darauf aufbauende Modell „Ausgezeichnete Bibliothek‘‘, befindet sich 10 derzeit in einem fortgeschrittenen Entwicklungsstadium. 8

Bruhn definiert TQM anhand der drei zentralen Bestandteile des Begriffs:

„(1) Total --- d. h. die Einbeziehung sämtlicher Personengruppen, die an der Dienstleistungserstellung beteiligt sind (Mitarbeiter des Unternehmens, Lieferanten, alle Kundengruppen), in den Qualitätsmanagementprozess (2) Quality --- d. h. die konsequente Orientierung aller Aktivitäten des Dienstleistungsunternehmens an den Qualitätsforderungen der externen und internen Kundengruppen, (3) Management --- d. h. die übernommene Verantwortung und Initiative der obersten Führungsebene des Dienstleistungsunternehmens für eine systematische Qualitätsüberzeugung und -verbesserung im Rahmen eines partizipativ-kooperativen Führungsstils.‘‘ Vgl. Bruhn 9

10

(2008), S. 78. Iso-zertifiziert sind z.B.: Stadtbibliothek Freiberg am Neckar, 2001; Stadtbücherei Walldorf, 2002; Verbund öffentlicher Bibliotheken in Nordrhein-Westfalen, 2006; Bibliothek der Technischen Universität München, 2007. Das EFQM-Modell wurde 2007 eingesetzt von der Bibliothek der Friedrich-Ebert-Stiftung zur Erlangung der Auszeichnung „Committed to Excellence‘‘ als erster von drei Stufen des europaweiten Anerkennungsprogramms nach EFQM; auf Basis von EFQM und CAF wird derzeit das QM-Konzept „Ausgezeichnete Bibliothek‘‘ durch den Forschungsschwerpunkt BEO an der HdM Stuttgart entwickelt.

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Weiter verbreitet sind hingegen Branchenmodelle. Diese Branchenmodelle sind dadurch, dass Sprache und Begriffswelt auf die bibliothekarischen Anwender abgestimmt sind, leichter zugänglich. Konzepte und ggf. auch Kennzahlen bieten einen hohen Wiedererkennungswert. Damit kann der Aufwand für die Einarbeitung reduziert und möglichen Widerständen, die bei der Nutzung von Instrumenten der Industrie immer wieder zu beobachten sind, vorgebeugt werden. Der spezifische Zuschnitt und die oft sehr stark operative Ausrichtung der einzelnen Branchenmodelle führen allerdings auch dazu, dass diese Modelle zwischen Bibliothekssparten kaum übertragbar und ihre Ergebnisse nur schwer miteinander vergleichbar sind. Lernen von einander im Sinne von Benchmarking ist damit nur eingeschränkt möglich. Ebenso wenig wird eine gemeinsame Außenwirkung der Qualitätsbestrebungen von Bibliotheken --- seien es öffentliche oder wissenschaftliche --sowie ein damit verbundener Marketingeffekt erzielt. Durch die starke operative Ausrichtung und die Festlegung von Standards in den Branchenmodellen bleibt oft nur ein geringer Spielraum für die Anwenderinnen, um individuelle Schwerpunktsetzungen oder bibliotheksspezifische Strategien abzubilden. Für Bibliotheken stellt sich daher die Frage, welche Chancen die großen, industrienahen Modelle bieten. Dabei soll das Augenmerk auf zwei Aspekte gelegt werde: Zum einen darauf, in wieweit einzelne Managementinstrumente nahtlos in ein solches Qualitätsmanagementmodell eingebunden werden können. Dabei sind Instrumente zu berücksichtigen, die von einer Bibliothek bereits eingesetzt werden, und solche --- wie die in diesem Band vorgestellten ---, die neue Impulse auf dem Weg zu TQM geben. Der andere Aspekt, der nicht aus dem Auge verloren werden sollte, ist die Wirkung und die erwartete Reputation, die mit dem Einsatz von Qualitätsmanagement und einem daraus resultierenden Zertifikat verbunden sind.

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Branchenmodelle finden sich u.a. bei der Festlegung von Qualitätsstandards in SchleswigHolstein, dem Gütesiegel „Bibliotheken --- Partner der Schulen" in Bayern, den Qualitätsstandards des Arbeitskreises der Kunst- und Museumsbibliotheken, dem QM-Verbund SachsenAnhalt und dem Projekt „Qualität in Bibliotheken‘‘ des Amts für Bibliotheken und Lesen der Autonomen Provinz Bozen in Südtirol.

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3 EFQM und Common Assessment Framework als Basismodelle für den Bibliothekssektor Ende der 1980er-Jahre hatten sich zunächst 14 führende europäische Unternehmen in der 12 European Foundation for Quality Management (EFQM) zusammengeschlossen, um Wettbewerbsvorteile durch den Einsatz von umfassendem Qualitätsmanagement zu erzielen. Inzwischen hat die EFQM über 700 Mitgliedsunternehmen aus den meisten europäischen Ländern und aus nahezu allen Wirtschaftszweigen sowie dem öffentlichen Sektor. Nach Schätzungen arbeiten europaweit über 10.000 Organisationen mit diesem Modell. Die Arbeit mit dem EFQM-Modell erfolgt in zwei Stufen: Intern wird eine Selbstbewertung durchgeführt, an die sich eine externe Bewertung der Organisation im Rahmen eines Qualitätswettbewerbs anschließen kann. Auf europäischer Ebene ist dies die Bewerbung für den EFQM Excellence Award (EEA), in Deutschland können sich Unternehmen und Non-Profit13 Organisationen für den Ludwig-Erhard-Preis bewerben. 14

Das Common Assessment Framework (CAF) , das „Gemeinsame Europäische Qualitätsbewertungssystem‘‘ für Organisationen des öffentlichen Sektors, baut auf dem Grundkonzept der EFQM auf. Es ist in den späten 1990er Jahren unter Federführung der bei der EU angesiedelten „Innovative Public Services Group‘‘ gemeinsam mit der EFQM und der Deutsche Hochschule für Verwaltungswissenschaften in Speyer entwickelt worden, um die Modernisierung der öffentlichen Verwaltung Europas voranzutreiben. Das CAF-Modell übernimmt die Struktur, die wesentlichen Inhalte und die methodische Vorgehensweise des EFQM-Modells, ist jedoch schlanker und damit einfacher zu handhaben. Anders als beim EFQM-Modell bietet das Common Assessment Framework bislang noch keine Form eines 15 Wettbewerbs. Im Mittelpunkt steht die Selbstbewertung der Organisation durch die eigenen Mitarbeiterinnen. EFQM und CAF ist gemeinsam, dass sie nicht punktuell Maßnahmen zur Sicherung und Steigerung der Qualität in einzelnen Bereichen (z.B. in Bezug auf die Optimierung der Geschäftsprozesse) angehen, sondern ein umfassendes und ganzheitliches Leitkonzept für das Management der Organisation darstellen. Die Begrifflichkeit dafür ist „Exzellenz‘‘. Exzellentes Management zeigt sich in Ergebnisorientierung, Konzentration auf Kundinnen und Kunden, Führungsqualität, Zweckbestimmtheit des Handelns, Management durch Prozesse und Fakten, Einbeziehung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, kontinuierliche Verbesserungen und Innovationen, für alle Beteiligten nutzbringende Partnerschaften und soziale Verantwortung. 12

13 14

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vgl. European Foundation for Quality Management (2010). Das Modell wird regelmäßig weiterentwickelt und wurde Anfang 2010 in einer aktualisierten Fassung veröffentlicht. vgl. Informationen zum LEP-Bewertungsverfahren für Bewerber (2008) Common Assessment Framework (2010). Seit der Einführung wurde das Modell laufend weiterentwickelt und liegt derzeit in der dritten Version von 2006 vor. Momentan wird an der Entwicklung eines Feedback-Verfahrens gearbeitet, das in die Vergabe eines internen Labels als „Effective CAF User --- ECU‘‘ münden soll. Es wird sich jedoch ausschließlich auf die Qualität der QM-Prozesse beziehen. Die erzielten Bewertungsergebnisse und die Wirksamkeit der abgeleiteten Verbesserungsmaßnahmen sind nicht Gegenstand des Verfahrens.

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CORNELIA VONHOF

Wie das EFQM-Modell basiert das Common Assessment Framework auf neun Themenfeldern, die eine Organisation umfassend abbilden. Diese neun Themenfelder müssen bei jeder Organisationsanalyse durchleuchtet werden und liefern die Grundlage zur Beurteilung des aktuellen Leistungs- und Qualitätsniveaus sowie Ansatzpunkte für Verbesserungen:

Abb. 1

Themenfelder der Qualitätsmanagement-Modelle EFQM, CAF, Ausgezeichnete Bibliothek

Gegliedert sind diese neun Themenfelder in so genannte BEFÄHIGER-Themenfelder, die als Potenzialfaktoren zu verstehen sind und in ERGEBNIS-Themenfelder, die Output und Outcome einer Organisation belegen. In den fünf BEFÄHIGER-Themenfeldern (Führungsqualität, Personalmanagement, Strategie und Planung, Partnerschaften und Ressourcen, Prozesse) wird danach gefragt, was die Organisation befähigt, erfolgreich zu sein. In den vier ERGEBNIS-Themenfeldern (Mitarbeiter-, Kunden- und Gesellschaftsbezogene Ergebnisse sowie Leistungsergebnisse) geht es darum, darzulegen, welche Ergebnisse, die für den Erfolg der Organisation entscheidend und die durch die BEFÄHIGER verursacht sind, erreicht wurden. Jedes Themenfeld ist durch Kriterien und Indikatoren näher beschrieben. Die einzelnen BEFÄHIGER- und ERGEBNIS-Themenfelder sind miteinander durch vielfältige Querbeziehungen verzahnt. Das Modell fußt auf dem Gedanken der kontinuierlichen Verbesserung: Innovation und Lernen verbessern die BEFÄHIGER, diese wiederum bewirken bessere ERGEBNISSE. Die Grundthese der Qualitätsmodelle lautet daher: Hervorragende Ergebnisse im Hinblick auf die Leistungen der Bibliothek, auf Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft werden durch eine Führung erzielt, die ihre Politik und Strategie mit Hilfe von Mitarbeitenden, Partnerschaften, Ressourcen und Prozessen umsetzt. Dies betont den Ursache-Wirkungs-Zusammenhang und macht deutlich, dass Qualität kein Zufall, sondern Ergebnis zielorientierten, ganzheitlichen Handelns ist.

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4 Die „Ausgezeichnete Bibliothek“ Ein ganzheitliches Qualitätsmanagementmodell für Bibliotheken 16

Dem Projekt „Ausgezeichnete Bibliothek‘‘ , in dem an der Hochschule der Medien in Stuttgart ein Qualitätsmanagement- und Zertifizierungsverfahren entwickelt wird, liegen die beiden Qualitätsmodelle EFQM und CAF zugrunde. Ergänzt werden diese um die Vergabe eines Zertifikats. Ein ausschlaggebendes Argument dafür, diese industrienahen Modelle als Basis zu verwenden, war deren Verständnis von Qualitätsmanagement als ganzheitlichem Steuerungsund Führungskonzept, das es ermöglicht, unterschiedliche Managementinstrumente einzubinden. Wesentlich im Entscheidungsprozess war zudem, dass eine enge Orientierung an den national wie international in Industrie und Verwaltung eingesetzten und anerkannten Modellen, eine entsprechende Reputation des Projektes und damit auch eine entsprechende Wirkung eines Zertifikats, vor allem im politischen Raum, erwarten lässt. Gerade unter dem Aspekt der Wirkung im politischen Raum erscheint ein Branchenmodell, das auf Standards beruht, die von Bibliotheken für Bibliotheken entwickelt wurden, nur beschränkt geeignet. Vor diesen Hintergrund wird eine enge Orientierung an den Basismodellen zu einem Erfolgsfaktor. So spiegelt die Struktur des Qualitätsmodells „Ausgezeichnete Bibliothek‘‘ die der Basismodelle. Wie sie bennen die neun Themenfelder, zusammen mit den zugeordneten Kriterien und Indikatoren, die wesentlichen Leistungsmerkmale, die bei der Bewertung jeder Organisation (und damit auch einer Bibliothek) zu berücksichtigen sind. Auch 17 die Bewertungskriterien , die für das Konzept „Ausgezeichnete Bibliothek‘‘ eingesetzt werden, lehnen sich in den BEFÄHIGER-Themenfeldern eng an die der Basismodelle an. Damit wird signalisiert, dass sich die grundlegenden Potenziale, die bei Bibliotheken vorhanden sein müssen, um exzellente Leistungsergebnisse zu erbringen, weder von denen anderer öffentlicher Einrichtungen noch von denen, die für Industrieunternehmen relevant sind, unterscheiden. Im den Aufsatzband abschließenden Artikel (Vonhof, S. 23 folgende) werden ausgewählte Indikatoren der einzelnen BEFÄHIGER- aber auch der ERGEBNISThemenfelder vorgestellt und mit in diesem Band behandelten Instrumente zur Qualitätssicherung und Qualitätsentwicklung verknüpft. So wird beispielsweise im Themenfeld „Strategie und Planung‘‘ die Beantwortung der Frage bewertet: „Was tut die Organisation bzw. die Bibliothek, um systematisch Informationen

über Interessengruppen und Zielgruppen, ihre Bedürfnisse und Erwartungen zu beschaffen? ‘‘ Das Themenfeld „Personalmanagement‘‘ untersucht: „Was tut die Organisation bzw.

16

17

Die Entwicklungsverantwortung für das Projekt liegt seit 2008 beim Forschungsschwerpunkt Forschungsschwerpunkt Bibliotheksmanagement, Evaluation und Organisationsentwicklung (BEO) der HdM. Die Fachstelle Stuttgart unterstützt die Koordinierung des Pilotprojekts und bietet den teilnehmenden Bibliotheken den Rahmen für kollegialen Austausch und fachliche Beratung. Vgl. BEO (2010) Ausgezeichnete Bibliothek (2010)

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CORNELIA VONHOF

die Bibliothek, um gezielt soziale Kompetenzen und Fähigkeiten im Umgang mit Kunden zu entwickeln und zu fördern? ‘‘. In den ERGEBNIS-Themenfeldern werden zur Erfassung von Leistungsdaten auch 18 19 bibliotheksspezifische Kenngrößen eingesetzt, die aus dem BIX oder der DBS bekannt sind.

Abb. 3:

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Ausschnitt als dem Selbstbewertungsbogen zum Qualitätsmanagement-Modell „Ausgezeichnete Bibliothek“. Hier: Indikatoren-Ebene zum Kriterium 5.1

Der Bibliotheksindex BIX bietet Öffentlichen und Wissenschaftlichen Bibliotheken die Möglichkeit, ihre Leistungen auf nationaler Ebene zu messen und zu vergleichen. Vgl. BIX (2010) Die Deutsche Bibliotheksstatistik (DBS) ist eine umfassende jährliche Statistik, die alle wichtigen Kennzahlen in den Bereichen Ausstattung, Bestand, Entleihungen, Ausgaben, Finanzen und Personal der Öffentlichen und Wissenschaftlichen Bibliotheken Deutschlands enthält. Vgl. DBS (2010)

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4.1 BEFÄHIGER-Themenfelder Voraussetzungen für Erfolg schaffen Jedes der fünf BEFÄHIGER-Themenfelder ist durch Kriterien und Indikatoren näher beschrieben und untergliedert. In Erläuterungen zum Themenfeld selbst wird die Ausrichtung und die grundlegende Bedeutung des Themenfeldes für das Qualitätsverständnis der Bibliothek beschrieben. Die Kriterien auf der zweiten Ebene eines Themenfeldes benennen Aspekte und Aktionsfelder, die in der täglichen Praxis zu berücksichtigen sind, um die Qualitätsanforderungen zu erfüllen. So sind beispielsweise auf der Ebene der Kriterien dem Themenfeld „Prozesse‘‘ drei Aktionsfelder zugeordnet, die aufzeigen, wie dieses Themenfeld im Rahmen des Qualitätsmodells zu verstehen ist und welche Anforderungen von einer exzellenten Bibliothek zu erfüllen sind:  Kriterium 5.1 Prozesse laufend identifizieren, steuern, umsetzen und verbessern  Kriterium 5.2 Kunden an der Entwicklung und Bereitstellung von Dienstleistungen und Produkten beteiligen  Kriterium 5.3 (Prozess)Innovationen vornehmen

Abb. 2

Kriterienebene im Qualitätsmanagement-Modell „Ausgezeichnete Bibliothek“

Auf der dritten Ebene sind wiederum jedem Kriterium Indikatoren zugewiesen. Diese geben vor, welche konkrete Handlungen und Maßnahmen zu bearbeiten sind, um das Kriterium zu erfüllen. Sie analysieren, was eine Bibliothek konkret tut und vor allem, ob sie dabei geplant und strukturiert vorgeht. So fragen beispielsweise die Indikatoren, die zu Kriterium 5.1 gehören, danach, was die Bibliothek unternimmt, um ihre Prozesse laufend zu identifizieren, zu steuern, umzusetzen und zu verbessern und auf welche Art und Weise sie dieses tut.

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CORNELIA VONHOF

4.2 ERGEBNIS-Themenfelder Erfolg messen Die ERGEBNIS-Themenfelder konzentrieren sich auf die drei zentralen Anspruchsgruppen der Bibliothek: Die Kunden, die Mitarbeitenden und die Gesellschaft. Hier geht es darum, einerseits deren Wahrnehmungen und Einschätzungen der erzielten Leistungen der Bibliothek zu erfassen und andererseits anhand von Leistungsindikatoren den Grad der Zielerreichung zu messen. Wahrnehmung und Einschätzung, also Informationen dazu, wie Kunden, Mitarbeiter sowie die Gesellschaft die Bibliothek und ihre Leistungen wahrnehmen, werden vorrangig durch Befragungen erhoben. Bei den Leistungsindikatoren können Bibliotheken auf bekannte und in der Regel verfügbare bibliothekarische Messgrößen zurückgreifen wie Medienumsatz, Erneuerungsquote oder Besuche je Einwohner bzw. primärer Nutzergruppe. Wesentlich bei der Bewertung der Ergebnisse ist es, den Bezug zwischen BEFÄHIGERN und ERGEBNISSEN herzustellen. Es muss gezeigt werden, dass die erzielten Ergebnisse eine Folge der zuvor von der Bibliothek ergriffenen Maßnahmen (BEFÄHIGER) sind. Im neunten Themenfeld „Leistungsergebnisse‘‘ wird deshalb explizit der Bezug zum Profil der Bibliothek, zu ihrer Strategie und ihren Planungen hergestellt und die Zielerreichung in den 20 zentralen erfolgskritischen Strategiefeldern überprüft.

4.3 Der Blick auf die eigene Organisation Selbstbewertung im Projekt „Ausgezeichnete Bibliothek“ Das zentrale Element und der Ausgangspunkt für Qualitätsverbesserungen ist die Selbstbewertung (Self Assessment). Dies ist eine umfassende und systematische Beurteilung (Assessment) der Prozesse, Leistungen und Ergebnisse der eigenen Bibliothek durch die eigenen Mitarbeiterinnen und Führungskräfte. Das Konzept der Selbstbewertung ist in zweifacher Hinsicht anspruchsvoll: Um eine umfassende Sicht auf die Organisation zu erhalten, werden Mitarbeitenden aller Hierarchieebenen der Bibliothek in Bewertungteams aktiv beteiligt. Dies stellt hohe Anforderungen an die Moderationsfähigkeiten, das Projektmanagement und die Konfliktfähigkeit der Führungskräfte. Inhaltlich geht die Selbstbewertung weit über das „Abhaken‘‘ von zuvor festgelegten Standards hinaus. Vielmehr wird, entlang der genannten Themenfelder, Kriterien und vor allem der Indikatoren, bewertet, wie fortgeschritten bzw. „reif‘‘ der Umgang mit der jeweiligen Anforderung vor Ort ist. Für die BEFÄHIGER-Kriterien orientiert 21 sich diese Fortschrittsbewertung am „PDCA-Zyklus‘‘ , der die steuernde Grundlage für jeden kontinuierlichen Verbesserungsprozess bildet.

20

21

Alle Kriterien und Indikatoren der BEFÄHIGER- wie der ERGEBNIS-Themenfelder sind in einem umfangreichen Fragebogen --- dem Selbstbewertungsbogen --- erfasst. PDCA ist das Akronym für Plan, Do, Check, Act.

GUT IST UNS NICHT GUT GENUG!

Abb. 4

25

PDCA-Zyklus

Mit Hilfe des PDCA-Zyklus wird bewertet,

 ob ein Plan mit entsprechenden Aktivitäten, die in der einzelnen Bibliothek ganz   

unterschiedlich gestaltet sein können, besteht, die Organisation also zielgerichtet geführt wird, ob diese geplanten Aktivitäten konsequent umgesetzt werden, ob laufend überprüft wird, inwieweit die geplanten Ziele tatsächlich erreicht wurden, ob die Aktivitäten in geeigneter Weise geplant und umgesetzt wurden und diese ursächlich für die erreichten Ergebnisse sind, ob aufgrund der vorherigen Schritte festgestellte Mängel behoben und Möglichkeiten der Verbesserung und Optimierung systematisch genutzt werden.

26

CORNELIA VONHOF

Das Ergebnis der Bewertung wird mit einer Punkteskala ermittelt: Bewertungsskala

Punkte

Phase

Erläuterung

1

Planen (Plan)

Die Planung basiert auf der Kenntnis der Bedürfnisse und Erwartungen der Interessengruppen. Es gibt eine klare und fundierte Begründung für die Planung.

2

Durchführen (Do)

Die Umsetzung der Planungen erfolgt durch festgelegte Abläufe, Termine und Verantwortlichkeiten in der ganzen Organisation.

Wir überprüfen laufend / nachträglich, ob wir die richtigen Aktivitäten in geeigneter Weise geplant und umgesetzt haben.

3

Mit geeigneten Indikatoren werden die Übergeplanten und umgesetzten Abläufe, prüfen Termine und die Zielerreichung (Check) laufend überprüft.

Auf der Grundlage unserer laufenden oder nachträglichen Überprüfungen nehmen wir bei Bedarf Anpassungen vor.

4

WeiterDie laufende Überprüfung wird entausgewertet und führt zu Korrekturwickeln und Verbesserungsmaßnahmen. (Act)

Alles was wir tun, planen wir zuerst, setzen es um, nehmen regelmäßig Anpassungen vor und lernen von anderen. Alle unsere Aktivitäten unterliegen einem laufenden Verbesserungszyklus. (PDCA-Zyklus)

5

Wir sind in diesem Bereich nicht tätig. Wir verfügen über keinerlei oder nur sehr lückenhafte Informationen.

Wir haben einen Plan mit entsprechenden Aktivitäten.

Wir setzen diese Aktivität/en um.

Tab. 1

0

PDCA

Der PDCA-Zyklus ist regelmäßig und vollständig umgesetzt.

Bewertungsskala für BEFÄHIGER-Kriterien

33

Qualität im Service- und Dienstleistungsmanagement von Bibliotheken durch erfolgreiches Innovationsmanagement

von

URSULA GEORGY

34

URSULA GEORGY

Abstract Der Beitrag beschreibt das Ineinandergreifen von Innovations- und Qualitätsmanagement im Sinne eines kundenorientierten Ansatzes. Im Dienstleistungssektor ist es vor allem der Kunde, der Qualität wahrnimmt und beurteilt. Daher gilt es für Bibliotheken, kundenorientierte Verfahren des Qualitätsmanagements einzusetzen, die vor allem die Verbesserung der Dienstleistung am Kunden als Ziel haben, d.h. die Schaffung größtmöglicher Kundenzufriedenheit. Damit stellt Dienstleistungsqualität gleichzeitig die Grundlage für Innovation dar. Innovationsprozesse können jedoch nur dann als erfolgreich bezeichnet werden, wenn Ideen in neuartige Dienstleistungen umgesetzt und anschließend erfolgreich im Markt platziert werden. Dies bedeutet, dass die neuen Angebote passgenau auf den Kunden zugeschnitten sein müssen und damit die erwartete Qualität erfüllen oder sogar übertreffen. Dies ist nur durch systematische, zielgerichtete Prozesse sowohl im Qualitäts- als auch im Innovationsmanagement erreichbar. Schlagwörter: Bibliothek; Dienstleistung; Innovation, Innovationsmanagement; Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit, Qualität

QUALITÄT DURCH ERFOLGREICHES INNOVATIONSMANAGEMENT

35

Inhaltsverzeichnis Abstract

34

1 Einleitung

36

2 Innovationen in der Dienstleistungsbranche

37

3 Kundenorientierung

41

4 Leistungspolitik 4.1 Variationen im Leistungsprogramm Das KANO-Modell 4.2 Identifikation von Dienstleistungsanforderungen

42

5 Dienstleistungsqualität

47

6 Quality Function Deployment Zusammenwirken von Qualität und Innovation

50

7 Fazit

53

Abbildungsverzeichnis

54

Literaturverzeichnis

54

42 44

36

URSULA GEORGY

1 Einleitung „69 Prozent der gesamtwirtschaftlichen Wertschöpfung wurden 2008 in den Dienstleistungsbereichen generiert, 1991 lag der Anteil bei 62 Prozent. Der Zuwachs gegenüber 2007 betrug rund 50 Mrd. Euro, das entspricht 3 Prozent. Rund 73 Prozent aller Erwerbstätigen waren 2008 im Dienstleistungssektor beschäftigt. 1991 lag dieser Anteil noch bei 59 Prozent. Gegenüber 1 2007 stieg die Anzahl der Erwerbstätigen im Dienstleistungssektor 2008 um 452.000.“ Die Zahlen sprechen für sich und belegen beeindruckend die zunehmende Bedeutung der Dienstleistungsbranche in Deutschland. Bibliotheken sind Bestandteil dieser Dienstleistungswirtschaft und tragen somit entscheidend zur Bruttowertschöpfung bei. Damit Bibliotheken sich auch künftig erfolgreich positionieren können, müssen sie sich an modernen Managementmethoden orientieren und diese auf Bibliotheken adaptieren. Qualitäts- und Innovationsmanagement sind zwei wesentliche Managementbereiche, die als integrierte Bestandteile des Bibliotheksmanagements verstanden werden müssen. Beide Managementmethoden weisen eine Vielzahl von Gemeinsamkeiten auf und bedingen sich so gegenseitig. Der Dienstleistungsbereich ist ebenso wie der Produktionssektor so auf die Kundenbedürfnisse abzustellen, dass der einzelne Kunde zufrieden ist, gleichzeitig aber die unternehmerischen Ziele erreicht werden. Deren Erreichen lässt sich in Bibliotheken insbesondere durch Kennzahlen darstellen. Ein solches kennzahlenbasiertes Instrument ist beispielsweise 2 der Bibliotheksindex BIX, der gleichzeitig auch noch ein Benchmarkingsystem und Instrument des Innovationscontrollings darstellt. Qualität kann langfristig nur durch Innovation erreicht werden, denn Qualität misst sich im Dienstleistungsbereich in erster Linie über die Kundenzufriedenheit, welche sich ihrerseits wiederum unter anderem an aktuellen Bedürfnissen und technischen Standards orientiert. Daher gilt es auch für Bibliotheken, das künftige Kundenverhalten heute zu erkennen und die Dienstleistungen dahingehend weiter zu entwickeln, dass sie diesem künftigen Kundenverhalten entsprechen. Andernfalls wird der Kunde auf alternative Anbieter der direkten, indirekten oder potenziellen Konkurrenz ausweichen oder bestimmte Dienstleistungen ganz ignorieren. Aus diesen Gründen können Bibliotheken auf ein systematisches Innovationsmanagement nicht verzichten.

1 2

vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2009) vgl. Der Bibliotheksindex (2009)

QUALITÄT DURCH ERFOLGREICHES INNOVATIONSMANAGEMENT

37

2 Innovationen in der Dienstleistungsbranche

neu

Marktinnovation

Radikale Innovation

alt

Markt

Steigende Wettbewerbsintensität und eine hohe Dynamik informationswissenschaftlicher und bibliothekarischer Dienstleistungen zwingen auch Bibliotheken dazu, dauerhaft optimierte und neue Lösungen sowie Angebote für den Kunden zu entwickeln und marktfähig zu machen, d. h. innovativ zu sein. Zum Begriff Innovation existiert eine semantische Vielfalt. So können Innovationen subjektiv oder objektiv Neues darstellen. Objektive Neuerungen, d. h. Innovationen, die erstmals in der Branche zu einem neuen Produkt oder einer neuen Dienstleistung führen, sind im Bibliothekssektor eher selten und dürften am ehesten durch große Bibliotheken wie National-, Staats-, Universitäts- und Großstadtbibliotheken realisiert werden können. Für die meisten Bibliotheken dürfte dagegen eine regional- oder einzelwirtschaftliche Betrachtung sinnvoll sein, d. h., dass eine Neuerung auch dann eine Innovation darstellt, wenn sie von anderen Bibliotheken oder informationswirtschaftlichen Unternehmen bereits genutzt wird, für die Region oder die einzelne Organisation jedoch 3 4 neu ist. REICHWALD und PILLER unterscheiden vier Arten an Innovationen:

Inkrementale Innovation

Technische Innovation

Alt

Neu Technologie

Abb.1

Dimensionen der Innovation

Überträgt man die obigen Ausführungen auf diese Graphik, so wird es sich bei Bibliotheken 5 in vielen Fällen um technische Innovationen oder inkrementale Innovationen handeln. Diese Neuerungen sind allerdings sehr schwer messbar und durch Statistiken kaum erfassbar, im Gegensatz zu objektive Neuerungen im Produktbereich. Zudem wird die Beurteilung, ob es sich tatsächlich um Innovationen handelt, häufig subjektiv durch den Kunden vorgenommen. Ein zweiter wesentlicher Aspekt bei Dienstleistungsinnovationen ist, dass diese zunehmend auf neue Technologien angewiesen sind, die von anderen Sektoren, z. B. der IT-Industrie, entwickelt werden und später von Dienstleistern, hier Bibliotheken, eingekauft

3 4 5

vgl. Rogers / Shoemaker (1971) vgl. Reichwald / Piller (2006) Inkrementale Innovationen sind kleine Innovationsschritte, die vom Kunden als Verbesserung wahrgenommen werden. Im Produktbereich werden sie vielfach auch als Facelifting bezeichnet.

38

URSULA GEORGY

werden, um ‚nur noch’ die Adaption auf die eigenen Belange vorzunehmen oder sie als Basis für ihre eigene neue Dienstleistung einzusetzen. Ein Beispiel dafür ist die RFID-Technologie, bei der die Technologie durch den Kunden stärker wahrgenommen wird als die eigentliche Dienstleistung, die sich aus der Technologie ergibt, Zeitersparnis durch Stapelverbuchung und den Lesevorgang auf Distanz. MACKAY hat schon 2004 richtigerweise darauf aufmerksam gemacht, „[…] dass Investitionen in Neuorganisation, die Verbesserung von Fähigkeiten, Warenzeichenpolitik oder den Schutz nicht patentierten geistigen Eigentums sich weder in Unternehmensrechnungen noch in offiziel6 len Daten niederschlagen. […] “ Auch wird in gleicher Quelle ausgeführt, dass sich rund 50 % aller Innovationen auf organisatorische Veränderungen beziehen. Im produzierenden Gewerbe stehen dagegen neue Produkte und Verfahren an den ersten beiden Stellen bei Innovationsvorhaben, die sich viel einfacher u. a. über die Anzahl der angemeldeten Patente quantitativ, aber auch qualitativ – z. B. über die Patenterteilungen – bewerten lassen. Ein produzierendes Unternehmen kann den Kunden besser die eigene Innovationskraft verdeutlichen, indem es seine PR-Arbeit auch im Sinne einer Innovationskommunikation zur Imageprägung und -verbesserung einsetzt. Dienstleister dagegen müssen im Rahmen der Innovationskommunikation dagegen stärker die gesamte Einrichtung als innovativ herausstellen und so der Innovationskommunikation vor allem eine Reputations- und Imagefunktion zukommen lassen. Ein weiterer Aspekt fand bei der Betrachtung des Begriffes Innovation bisher keine Berücksichtigung: die erfolgreiche Marktumsetzung. Der Ideengenerierung folgen Konzeption, Entwicklung sowie Markttests bevor die eigentliche Markteinführung erfolgt. Entscheidend ist, dass während dieses Innovationsprozesses Controllinginstrumente eingesetzt werden, so dass während der einzelnen Phasen nachgesteuert oder auch eine Innovation gestoppt werden kann. Erfolglose Innovationen erreichen keine Marktfähigkeit oder werden bereits bald nach ihrer Einführung vom Markt genommen, da sie nicht den gewünschten Erfolg erzielen. Diese Innovationen können aber durchaus in einem anderen geographischen oder kulturellen Umfeld respektive auch zu einem späteren Zeitpunkt erfolgreich sein. Häufig liegt der Erfolg bzw. Misserfolg einer Innovation auch in der richtigen oder falschen (Werbe)-Botschaft begründet, wie später detaillierter ausgeführt wird. Ging man früher davon aus, dass es ausreichend ist, ein neues Produkt oder eine Dienstleistung zu entwickeln, die dem alten Produkt oder der alten Dienstleistung objektiv überlegen ist, muss man heute im Sinne des Servicemanagements andere Gesichtspunkte mit einbeziehen. So ist z. B. erwiesen, dass sich Kunden bei der Entscheidung für neue Produkte und Dienstleistungen nicht alleine durch objektive sondern in gleichem Maße durch subjektive Kriterien beeinflussen lassen. Zudem ist für die Akzeptanz von Innovationen ent7 scheidend, dass der Kunde durch eine Innovation keine (maßgeblichen) Verluste hinnehmen muss bzw. erleidet. Muss er aufgrund von Neuerungen auf bewährte Eigenschaften eines Produktes oder einer Dienstleistung verzichten – was vielfach der Fall ist – so wirken die Verluste im Allgemeinen stärker als die gewonnenen Vorteile. In der Wirtschaftspsycho-

6 7

vgl. Cordis (2004) Es kann sich um objektive, aber auch um subjektiv empfundene Verluste handeln.

QUALITÄT DURCH ERFOLGREICHES INNOVATIONSMANAGEMENT

39

8

logie wird dieser Effekt als Verlustaversion bezeichnet. Konkret bedeutet dies, dass Verluste bei der Abschätzung und Bewertung von neuen Situationen, die ggf. auch mit Unsicherheit oder Risko verbunden sind, deutlich stärker wahrgenommen werden als Gewinne in gleicher Höhe. Als Faustregel gilt, dass Gewinne mindestens doppelt so hoch sein müssen, um als äquivalent zu einem gleich wahrscheinlichen Verlust angesehen zu werden. Anhand einer monetären Betrachtung lässt sich dieses Empfinden besonders gut nachvollziehen. Verluste z. B. durch sinkende Aktienkurse führen schneller zu Verärgerung als entsprechende Wertzuwächse zu Freude und Zufriedenheit. Daher neigt der Kunde im Allgemeinen schnell dazu, alles beim Alten zu lassen, da er mit etwas Neuem oft ohne weitere kritische Auseinandersetzung ein zusätzliches Risiko oder gar einen Verlust antizipiert.

Abb. 2

Verlustaversion

Überträgt man dies auf Innovationen, so möchte der Kunde am liebsten nicht auf Gewohnheiten und Eigenschaften des bisherigen Angebotes verzichten, sondern diese sollen (möglichst vollständig) beibehalten werden. Darüber hinaus möchte er weitere Vorteile geboten bekommen. Andernfalls müssen die neuen Eigenschaften sehr überzeugend sein und mögliche Defizite wettmachen. Diese irrationale positive Bewertung eines vertrauten Produktes durch die Kunden steht oft im Gegensatz zu einer sehr euphorischen Einstufung des Nutzwertes eines neuen Produktes bzw. einer neuen Dienstleistung für den Kunden durch die Innovatoren. Es zählt also nicht, dass die Innovatoren und die Organisation von den Neuerungen begeistert sind, der Kunde 8

vgl. Kahneman / Tversky (1979)

QUALITÄT DURCH ERFOLGREICHES INNOVATIONSMANAGEMENT

47

5 Dienstleistungsqualität Bei der Betrachtung von Dienstleistungsqualität ist entscheidend, dass das Qualitätsmanagement als integriertes Konzept verstanden wird, welches alle Aspekte von Qualität berück17 sichtigt. Im Vordergrund steht somit Total Quality Management (TQM): Total bedeutet daher nicht primär, dass Qualität absolut ist, sondern dass alle Personengruppen einer Organisation in den Prozess des Qualitätsmanagements integriert werden. Quality beschreibt die konsequente Ausrichtung an allen internen und externen Kundengruppen, Management bezieht sich auf die Verantwortung durch die Leitung der Bibliothek, die das Thema Qualität als strategische Managementtechnik verstehen sollte. Die Managementtechnik integriert alle Stakeholder in den Qualitätsprozess. TQM reduziert 18 sich somit nicht auf Null-Fehler-Konzepte oder Qualitätsstandards wie ISO 900X , die üblicherweise eine Evaluation und Zertifizierung voraussetzen. Die beiden letztgenannten Ansätze verfolgen vor allem die Ziele, bilaterale Qualitätsvereinbarungen abzuschließen und den Warenverkehr zu optimieren. Durch eine Zertifizierung ‚spart’ sich der Abnehmer von Produkten bzw. Dienstleistungen Stichproben und Abnahmeprüfungen. Bei diesen Konzepten handelt es sich um Messungen der Qualität nach objektiven Kriterien. Provokativ kann man auch sagen, es handelt sich bei diesen Maßnahmen eher um defensive Methoden nach dem Motto: Fehler sollen vermieden werden. Im Sinne eines erfolgreichen Quali19 tätsmanagements ist das aber nicht ausreichend. Dabei geht es um eine konsequente und permanente Verbesserung der Prozesse, der Produkte sowie der (Dienst)-Leistungen. Wesentlich zielführender ist es, Verbesserungen und Optimierungen aller Tätigkeiten und Leistungen durch Selbstbewertungen zu initiieren. Im Rahmen des TQM wird mit dem Plan-Do-Check-Act-Zirkel (PDCA) gearbeitet: Plan: Als Basis für die Planung der Verbesserungen der Leistungen wird zunächst eine Bestandsaufnahme durchgeführt. Je besser die Ausgangsinformationen zusammengestellt werden, desto gezielter kann später die Weiterentwicklung erfolgen. Hierunter fallen unter anderem Umfang und Zweck des Service Managements, Ziele und zu erfüllende Anforderungen, Rollen und Zuständigkeiten, Ressourcen und Budgets festlegen. Do: Ziel der Do-Phase ist einerseits die Umsetzung der Ziele und Maßnahmen, andererseits das Beibehalten getroffener Vereinbarungen und Regelungen, ohne dass daran eine Verbesserung geknüpft wird. Die Do-Regeln orientieren sich nicht an der Zukunft,

17 18

19

Georgy (2007) Normvorschrift der International Standard Organisation für zertifizierbares Qualitätsmanagement. vgl. Dilg (1995)

50

URSULA GEORGY

6 Quality Function Deployment Zusammenwirken von Qualität und Innovation Quality Function Deployment (QFD) ist eine der Techniken, die den Kunden in die Produktund Dienstleistungsgestaltung mit einbindet und somit hilft, möglichst genau das KanoModell auf einzelne Angebote herunterzubrechen. Daher soll diese Technik, die in den 21 1960er Jahren von AKAO in Japan entwickelt wurde, und seit den 1980er bzw. 1990er Jahren auch in USA und Europa zunehmend im Einsatz ist, hier exemplarisch beschrieben werden. Eindeutiges Ziel dieses Ansatzes ist es, Produkte kundenorientierter zu entwickeln, d. h. es werden die Aspekte der (subjektiven) Qualität und der Innovation berücksichtigt. Anfangs handelte es sich um einen rein technikorientierten Marketingansatz, bei dem die unmittelbare Transformation von Kundenanforderungen in Produkt- bzw. Prozessmerkmale im Vordergrund stand. Wesentlicher Aspekt aber ist, dass das Produkt eine größtmögliche Gebrauchsfähigkeit und Funktionserfüllung aufweisen sollte; d. h., die Innovationskraft stand nicht unbedingt im Vordergrund. Inzwischen findet QFD auch zunehmend Anwendung im Dienstleistungssektor. QFD berücksichtigt die Ebenen

Quality Analyse der Kundenanforderungen,

Functions, Ermittlung der wichtigsten Dienstleistungsmerkmale,

Deployment die Positionierung gegenüber dem Wettbewerb. Ganzheitlich betrachtet orientiert sich QFD an den Kunden, den Prozessen, den Dienstleistungen, der Einrichtung, dem Markt und dem Wettbewerb. Damit wird es möglich, mittels 22 QFD mehrere, ineinander greifende Probleme und Aufgaben zu lösen: Erweiterung des Qualitätsbewusstseins bei den Mitarbeitern, Durchdringung unternehmerischer Netzwerke, Förderung der innerbetrieblichen Zusammenarbeit, Einbindung der Unternehmensleitung in das Total Quality Management, Nicht Vorgabe „von oben“, sondern Etablierung im Konsens mit den Mitarbeitern, Mehr Verantwortung der einzelnen Mitarbeiter, Mehr Initiative der einzelnen Mitarbeiter, Höhere unternehmerische Identifikation: ‚Vom Mit-Arbeiter zum Mit-Unternehmer’, Investition in eine zielführende Personalentwicklung. Da alle qualitätskritischen Wege und Punkte Berücksichtigung finden, ist die Technik in gleichem Maße auf Innovation ausgerichtet.

21 22

vgl. Akao (1992) vgl. Nagl / Rath (2004)

QUALITÄT DURCH ERFOLGREICHES INNOVATIONSMANAGEMENT

53

7 Fazit Sowohl Innovations- als auch Qualitätsmanagement haben das gleiche Ziel: Verbesserung durch Weiterentwicklung und Erfolg durch Verbesserung. Im Innovationsmanagement ist das Ziel, durch Innovationen entsprechende Verbesserungen zu erzielen. Der Innovationsprozess stellt ein komplexes Geflecht dar, in dessen Mittelpunkt die Organisation – hier die Bibliothek – steht. Sie ist charakterisiert durch die unterschiedlichen Ebenen, Einheiten und Funktionen wie Führung, Personal, Forschung und Entwicklung, Marketing, Produktion sowie Vertrieb. Die externen Faktoren sind die verfügbaren Produkte und Dienstleistungen, der Markt, der Wettbewerb sowie der Kunde. Für einen erfolgreichen Innovationsprozess ist es notwendig, die internen und externen Faktoren frühzeitig und ausreichend in den Innovationsprozess mit einzubeziehen. Im Verlauf eines Innovationsprozesses sollten daher verschiedene Methoden zur Anwendung kommen, die auf unterschiedlichen Innovationsebenen (Märkte, Produkte, Funktionen, Technologien, Kompetenzen) angesiedelt sind. Sie vereinen drei Bereiche: einen technischen, einen strukturellen sowie einen kulturellen. Je stärker die beiden letzten Aspekte im Vordergrund stehen, um so stärker ist die Innovation im Empfinden des Kunden dienstleistungsgeprägt. Da der Kunde üblicherweise in den Prozess einer Dienstleistungserstellung integriert ist, bietet es sich an, den Kunden auch in den Innovationsprozess zu integrieren. Erfolgreiche Dienstleistungsinnovationen erfordern heute Netzwerke und kooperatives Handeln. Neue IT-Strukturen und Web 2.0-Tools erleichtern die Kollaboration zwischen Bibliothek und Kunde. Dieses Vorgehen ist ein maßgeblicher Schritt zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der dann auch tatsächlich eine stetige Verbesserung in kleineren Schritten mit möglichst nachhaltiger Wirkung mit sich bringt. Die Schaffung einer Qualitätskultur, d.h. der entsprechenden Rahmenbedingungen, die allen Beteiligten Raum für Kreativität, Denken und Handeln lässt, fördert in gleichem Maße eine Innovationskultur. Moderne Dienstleistungen von Bibliotheken setzen strukturierte Prozesse im Kundenmanagement voraus. Nur durch qualitativ hochwertige Servicekonzepte, die im Rahmen des Qualitätsmanagements entstehen, kann die Innovationskraft kontinuierlich gesteigert werden. Damit wird auch vor allem das Innovationspotenzial der kontinuierlichen, schrittweisen Verbesserungen und Veränderungen gestärkt. Die Vorteile liegen in motivierten Mitarbeitern, qualitätsorientierten Teams und der optimalen Ausrichtung der Mitarbeiterpotenziale auf die Kundenbedürfnisse. Und wenn jede Innovation eine Verbesserung darstellt, dann ist „Gut ist uns nicht gut genug!“ Ausgangspunkt für die nächste Innovation, die dem Kunden eine größtmögliche Zufriedenheit im Sinne seiner eigenen Qualitätsbeurteilung bringt.

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Ideen fallen nicht vom Himmel Maßnahmen für ein Innovations- und ideenförderliches Umfeld in Bibliotheken

von

JENS ILG

58

JENS ILG

Abstract Bibliotheken unterliegen immer mehr unbeständigen Rahmenbedingungen. Veränderungen des Informationsmarkts, des Nutzungsverhaltens von Bibliothekskunden, des rechtlichen Umfelds, der Etatsituation usw. verlangen kreative und innovative Lösungen für Services, Serviceproduktion und Management. Wie wird man aber innovativ? Der Beitrag nennt und erläutert zehn Maßnahmen aus den Bereichen Management, Fortbildung und Arbeitsklima. Schlagwörter: Bibliothek; Dienstleistung; Innovation; Innovationsmanagement; Qualität

IDEEN FALLEN NICHT VOM HIMMEL

59

Inhaltsverzeichnis Abstract

58

1 Einleitung

60

2 Maßnahmen im Einzelnen 2.1 Transparenz von Ziel, Strategie und Ressourcen 2.2 Exploratives Verhalten zulassen 2.3 Personalauswahl 2.4 Anreize schaffen 2.5 Fortbildungen für Kreativität und Ideenfindung 2.6 Konstruktives Arbeitsklima 2.7 Unterstützung durch Leitung und Führungskräfte 2.8 Eigener Etat und Ressourcen 2.9 Innovationsbeauftragen einrichten 2.10 Gruppenarbeit fördern

61 61 61 62 63 64 64 65 66 67 67

3 Schlusswort

69

Literaturverzeichnis

70

60

JENS ILG

1 Einleitung Das Klagen über die Existenzbedrohung durch Etatkürzungen, durch Sparmaßnahmen, durch Digitalisierungswellen, durch Outsourcing von Geschäftsbereichen u.v.a.m. mag berechtigt sein. Es kann aber auch Ausdruck eines Mangels an Ideen sein, darauf adäquat zu reagieren. Laut der vom Deutschen Institut für Betriebswirtschaft erhobenen Statistik zum betrieblichen Vorschlagwesen für die Jahre 2001 bis 2005 wurden im Industrie-Sektor durchschnittlich 85 Verbesserungsvorschläge pro 100 Mitarbeiter und Jahr eingereicht, im 1 Bereich der öffentlichen Körperschaften waren es nur durchschnittlich zwei. Ideen und Innovationen fallen bekanntlich nicht vom Himmel. Um Ideen, also mehr oder weniger spontane Einfälle für innovative Services oder für Verbesserungen von Arbeitsprozessen hervorzubringen, ist es auch nicht allein damit getan, ein betriebliches Vorschlagwesen einzuführen, regelmäßig bibliothekarische Fortbildungen wahrzunehmen, die Zufriedenheit von Bibliothekskunden zu erfragen. Verbesserungs- oder Serviceideen setzen zunächst kreative Mitarbeiter voraus. Gemeint sind Mitarbeiter mit den Befähigungen, möglichst vielfältige, neue Ideen und Lösungen für Verbesserungen oder für neue, innovative Services hervorzubringen. Aber auch diese Mitarbeiterkreativität fällt nicht vom Himmel. Sie lässt sich weder verordnen noch stellt sie sich von selbst ein. Sie ist auch nicht allein von der Persönlichkeit der Mitarbeiter abhängig, sondern wesentlich vom Arbeitsplatz, also vom Umfeld, in dem Mitarbeiter ihre Aufgaben ausführen. Ein Umfeld, in dem Kreativität und damit Produkt– und Prozessinnovationen gedeihen, können Unternehmen, Organisationen und Bibliotheken bewusst fördern. Dazu gehören Maßnahmen aus den Bereichen Arbeitsklima, Finanzierung, Fortbildung und Management. Mitarbeitermotivation und -kreativität anzufachen, ist schwer; wesentlich leichter ist es, sie zu hemmen. Das Fördern eines ideenund innovationsförderlichen betrieblichen Umfelds hat daher zunächst nur die Funktion, verbesserungs- und innovationshemmende Bedingungen zu beseitigen, so dass es grundsätzlich müheloser wird, aus dem Arbeitsalltag aller Mitarbeiter heraus Verbesserungsideen oder Produktideen hervorzubringen. Das kann im Rahmen eines betrieblichen Vorschlagwesen oder, allgemeiner, im Rahmen einer kreativen betrieblichen Arbeitskultur geschehen.

1

Im Jahr 2007 stiegen dort zwar die Vorschläge auf 7 pro 100 Mitarbeiter, im Industrie-Bereich aber auch auf 97 pro 100 Mitarbeiter; vgl. dib-Report 2005 (2006).

IDEEN FALLEN NICHT VOM HIMMEL

61

2 Maßnahmen im Einzelnen Was kann man für ein ideen- und innovationsförderliches Arbeitsumfeld in Bibliotheken tun? Im Folgenden wird ein Bündel ausgewählter Maßnahmen aufgefächert, die ein solches Umfeld zielgerichtet fördern können.

2.1 Transparenz von Ziel, Strategie und Ressourcen Ohne Kenntnis des Auftrags, der aktuellen Strategie und der verfügbaren Ressourcen der eigenen Einrichtung, der eigenen Abteilung oder des eigenen Teams lassen sich Innovationen und Verbesserungsvorschläge schlecht entwickeln. In welche Richtung Verbesserungen oder Innovationen gehen sollten und was deren Einführung ,kosten‘ darf, werden von der Strategie, von den Zielen und den Ressourcen der Bibliothek wesentlich mitbestimmt. Steht das Mitarbeitern nicht klar vor Augen, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass die Ablehnungsquote der Vorschläge steigt und die Motivation dieser Mitarbeiter sinkt. An dieser Stelle können zum Beispiel Jahreszielgespräche, regelmäßige Strategiegespräche, ein (gelebtes) Leitbild oder ein ausgebautes Berichtswesen ins Spiel kommen. Verbesserungen und Innovationen nachhaltig anzustreben, bedarf Klarheit über Strategie, Ressourcen und Auftrag der Bibliothek.

2.2 Exploratives Verhalten zulassen Alle Mitarbeiter sollten zu explorativem Verhalten am eigenen Arbeitsplatz ausdrücklich ermuntert werden, und zwar nicht erst, wenn die Lösung eines bestimmten Problems ansteht. Exploratives Verhalten sollte Teil des Arbeitsalltags aller Mitarbeiter werden, auch wenn dies mit Zeitdruck und hoher Arbeitsdichte auf den ersten Blick nicht vereinbar scheint. Was tut sich Neues in meinem Arbeitsbereich und in anderen Bibliotheken und Informationseinrichtungen? Was in vergleichbaren Branchen? Was machen Bibliothekskunden mit sozialer Software wie Facebook oder studiVZ? Welche Mashups ließen sich für Bibliothekskunden zusammenstellen? Welche Möglichkeiten bietet Doppik für das Bibliotheksmarketing? Diese und ähnliche Fragen sollten Mitarbeiter unaufgefordert, anlassfrei und ohne Schaden am Arbeitsplatz verfolgen können. Dafür muss es ihnen ausdrücklich erlaubt werden, sie müssen dazu ermuntert werden und, wenn möglich, sollten ihnen dafür ein bestimmter Arbeitszeitanteil eingeräumt werden (gestaffelt nach Arbeitsplatz, Funktion, Ruhe2 und Stoßzeit). Die Firma 3M zum Beispiel führte – so deren Selbstdarstellung – dafür die so genannte 85/15-Regel ein, wonach jeder Mitarbeiter in bis zu 15 % seiner Arbeitszeit zur Erarbeitung selbstständig verfolgter und arbeitsplatzbezogener Projekte Gelegenheit bekommt.

2

Schuler / Görlich (2007), S. 103 f.

70

JENS ILG

Literaturverzeichnis DIB-REPORT 2005:

Ideenmanagement/BVW in Deutschland. 2006. In: URL: http://www.dib.de/fileadmin/Dateien/Downloads/Dokumente/dib-Report2005.pdf [Zugriff März 2010]

EKVALL, GERALD: Organizational for climate creativity and innovation. In: European Journal of Work & Organizational Psychology, 1996 / 5, S. 105 – 123 GULDIN, ANDREAS: Förderung von Innovationen. In: Schuler, Heinz (Hg.): Lehrbuch für Personalpsychologie. Springer 2006, S. 305 – 330 HOBOHM, HANS-CHRISTOPH: Wie werden innovative Ideen aufgespürt und umgesetzt? In: Buch und Bibliothek, 2009 / 6, S. 454 – 459 NECKEL, HARTMUT: Modelle des Ideenmanagements. Intuition und Kreativität unternehmerisch nutzen. Klett-Cotta 2004 SCHLICKSUPP, HELMUT: Innovation, Kreativität und Ideenfindung. Vogel 2004 SCHULER, HEINZ / GÖRLICH, YVONNE: Kreativität. Ursachen, Messung, Förderung und Umsetzung von Innovation. Hogrefe 2007 SPRENGER, REINHARD K.: Mythos Motivation. Wege aus der Sackgasse. Campus 2009

71

Wandel im Quadrat Change Management beim Einsatz von RFID

von

TOM BECKER

72

TOM BECKER

Abstract Mit der Implementierung von RFID in der Mannheimer Zentralbibliothek im Stadthaus N1 kommt Change Management in allen seinen Facetten, unabhängig auch von der Technik, in der größten Öffentlichen Bibliothek der Metropolregion Rhein-Neckar zum Tragen. Die im Zusammenhang mit der technischen Modernisierung notwendigen Neuerungen und die an diesen Relaunch angedockten organisationalen Veränderungen werden im Folgenden skizziert. Dabei werden, --- orientiert an einem ‚Handlungsmodell für den Wandel’ --- die praktischen Schritte ebenso kritisch reflektiert wie die Theoriebausteine des Veränderungsmanagements auf ihre Relevanz in der Zentralbibliothek im Stadthaus N1 hinterfragt. Das Fazit wird dann abschließend untersuchen, ob und inwieweit die Implementierung von RFID in der Mannheimer Zentralbibliothek als Best-Practice-Beispiel angesehen werden kann. Schlagwörter: Change Management; Innovation; RFID; Veränderungsmanagement

WANDEL IM QUADRAT – CHANGE MANAGEMENT BEIM EINSATZ VON RFID

73

Inhaltsverzeichnis Abstract

72

1 Einleitung

74

2 Rahmenbedingungen

76

3 Kontinuität hat der Wandel – Veränderung im Quadrat 3.1 Mut zur Lücke! Teilautomatisierte Medienrückgabe und Bestandsinventur 3.1.1 Teilautomatisierte Medienrückgabe 3.1.2 Bestandsinventur 3.1.3 Fazit: Mut zur Lücke? 3.2 Mut zu Mehr! Kundenorientierte Bestandspräsentation und Relaunch des Inhouse-DV-Angebotes 3.2.1 Kundenorientierte Bestandspräsentation 3.2.2 Surfen im Quadrat Relaunch des Inhouse-DV-Angebotes im Stadthaus 3.2.3 Fazit: Mut zu mehr? 3.3 Mut zum Experiment! Bloggen im Quadrat – der Umbau interaktiv 3.3.1 Fazit: Mut zum Experiment? 3.4 Mut zum Miteinander! Kooperative Dienstleistung aus einer Hand 3.4.1 Fazit: Mut zum Miteinander?

79 80 81 84 87

88 88 92 95 97 100 101 103

4 CHANGE² in N1 Ein kritisches Fazit des Veränderungsprozesses

104

Abbildungsverzeichnis

109

Literaturverzeichnis

109

74

TOM BECKER

1 Einleitung Veränderung und Change Management sind in der Stadt Mannheim schon seit einigen Jahren Themen, die bewusst bearbeitet werden und auch organisational --- angesiedelt direkt unter dem Oberbürgermeister --- einen gewichtigen Stellenwert im Arbeitsalltag der 1 2 2 Mitarbeiter haben. Im Masterplan der Stadt Mannheim zu CHANGE werden die Ziele dieser zur Zeit laufenden gesamtstädtischen Verwaltungsreform hoch gesetzt. Dort heißt es wörtlich, dass „[…] die Modernisierung der Verwaltungsstrukturen […] ein Schritt [ist], der

erhöhten Dynamik der Umwelt und der wachsenden Komplexität der Verwaltungsaufgaben weiterhin leistungsstark und effektiv zu begegnen […] ‘‘ und zwar unter anderem durch ein „[…] erhöhtes Serviceniveau bei gleicher Qualität des Verwaltungshandelns […] ‘‘ 3. Dies vor Augen hat die Stadtbibliothek Mannheim in einer Beschlussvorlage für den Stadtrat RFID unter der Überschrift „Mehr Qualität und Leistung mit vorhandenem Personal durch Investition in Technik‘‘ 4 überzeugend an die kommunalen Entscheidungsträger kommuniziert. Neben einer grundlegenden Modernisierung und dem langfristigen Ziel, doch auch die 5 Unterbringung der Innenstadtbibliotheken unter einem Dach zu erreichen, soll vor allem über die Einführung von Selbstverbuchung „[…] das vorhandene Personal leistungsfähiger

und zugleich mit verbessertem und umfangreicherem Service [eingesetzt], erweiterte Öffnungszeiten, [eine] stärkere Gewichtung zum qualifizierten Personaleinsatz […] ermöglicht [werden sowie] die langfristig anhaltende Reduzierung laufender Kosten. […] ‘‘ 6 Soviel zur (bibliotheks)politischen Konzeption. Im Folgenden wird der Artikel die einzelnen Phasen des RFID-Prozesses skizzieren, beginnend mit den Rahmenbedingungen und den Entwicklungen im Anschluss an die oben genannte politische Zielsetzung (2006 --- Frühjahr 2009). Danach wird in Teil zwei der tatsächliche Umstrukturierungsprozess beschrieben (Mai 2009 --- Frühjahr 2010). Dabei werden einerseits (orientiert an einem ‚Handlungsmodell für den Wandel’) die praktischen Schritte kritisch reflektiert, andererseits wird hinterfragt, ob und wie diese Theoriebausteine des Veränderungsmanagements in der Zentral1

2

3 4 5

6

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten für beiderlei Geschlecht. Unter der Überschrift CHANGE² wird seit 2008 intensiv an dem Ziel, die „modernste Stadtverwaltung in Deutschland ‘‘ zu werden, gearbeitet. In: CHANGE² (2008); vgl. auch Kurz (2010) Verwaltungsmodernisierung Stadt Mannheim 2008 --- 2013. Masterplan. (2007), S. 8 Beschlussvorlage 600 / 2006 (2006), S. 19 ff. Die Kinder- und Jugendbibliothek, die Schulbibliothekarische Arbeitsstelle (SBA) sowie die Musikbibliothek sind im Dalberghaus N3 untergebracht. Die Zentralbibliothek mit Zeitschriftenabteilung und eigenem Jugendbereich befindet sich dagegen im Stadthaus N1. Sie ist von Dienstag bis Freitag von 10 bis 19 Uhr sowie an Samstagen von 10 bis 15 Uhr geöffnet. Die Öffnungszeiten der Musik- und Kinder-/ Jugendbibliothek haben sich an diese Grundstruktur angepasst: Dienstag bis Donnerstag von 13 bis 18 Uhr, Freitag 11 bis 18 Uhr sowie im ersten Samstag im Monat von 10 bis 14 Uhr. Beschlussvorlage 600 / 2006 (2006), S. 19 ff.

WANDEL IM QUADRAT – CHANGE MANAGEMENT BEIM EINSATZ VON RFID

79

3 Kontinuität hat der Wandel Veränderung im Quadrat Die gesetzten Rahmenbedingungen haben sich anfangs bei aller technischen Modernisierung noch sehr an vorhandenen Strukturen orientiert: Es wurde eine Lösung mit reiner Ausleihverbuchung über RFID favorisiert, die Arbeitsprozesse sollten weitgehend beibehalten werden. Erst mit dem Beginn des Konvertierens wurde allen Projektbeteiligten zunehmend bewusst, dass in einer größeren Organisationseinheit eine technische Veränderung nicht nur die bereits bedachten baulich-physischen Rahmenbedingungen (Platzierung der Gates, optimale Ausrichtung der elektromagnetischen Felder, Positionierung der Automaten und RFID-Stationen an internen Arbeitsplätzen bzw. an vorhandenen und neuen Möbeln) adä13 quat in die Planung mit einbezogen werden müssen, sondern dass vor diesen praktischen Überlegungen konzeptionelle Fragen beantwortet werden mussten. Dabei galt es, die Projektkommunikation in zweierlei Richtungen zu berücksichtigen: 14  Einerseits musste sich die neue Leitung der Zentralbibliothek in die bisher geltenden Rahmenbedingungen einarbeiten, erste Entscheidungen treffen und gemeinsam mit den bisherigen Projektverantwortlichen und Entscheidungsträgern die weiteren Schritte zeitnah absprechen.  Andererseits war es geboten, die Kommunikation mit den die Veränderungen umsetzenden MitarbeiterInnen (top-down) und den externen Kooperationspartnern und Auftraggebern aus Politik, Wirtschaft und Verwaltung (bottom-up) anzugehen, um Termine und offene Fragen abzuklären. Der dafür zur Verfügung stehende Zeitraum war denkbar knapp: Anfang Mai 2009 konnten die Detailplanungen mit der neuen Zentralbibliotheksleitung beginnen, Anfang November sollte die Bibliothek nach erfolgter Umstellung wieder eröffnet werden. Diese Zeitschiene hat das Vorgehen im Change-Prozess stark beeinflusst --- ein Vorgehen, dass sich in seiner Durchführung angelehnt hat an die folgenden Fragestellungen eines ‚Handlungs15 modell des Wandels’ :  Bestandsaufnahme: Wo steht die Zentralbibliothek? Intention: Eine gemeinsame Basis für den Veränderungsbedarf und die Veränderungen schaffen.  Zieldefinition: Was will die Zentralbibliothek verändern? Was muß sie erreichen? Intention: Entwicklung einer konkreten Utopie, die in Einzelzielen für alle verständlich und messbar formuliert wird.  Planung: Wie werden die Ziele und das Veränderungsvorhaben vermittelt? Intention: Kommunikationskonzept und Detailplanung d.h. wie werden Mitarbeiter, Kooperationspartner und Auftraggeber mit Zielen, Wegen und Auswirkungen vertraut gemacht. 13

14 15

So lässt auch der Beitrag von Seeliger / Skrobotz / Gillert (2009) einen Hinweis auf die baulich-organisatorischen Auswirkungen außerhalb der Hardware-bezogenen Komponenten vermissen. Seit Mai 2009 hat der Verfasser des Artikels diese Funktion inne. In Anlehnung an Vonhof (2007), S. 138 ff.

WANDEL IM QUADRAT – CHANGE MANAGEMENT BEIM EINSATZ VON RFID

97

3.3 Mut zum Experiment! Bloggen im Quadrat – der Umbau interaktiv Die Idee zum Bloggen kam spontan im Gespräch unter Kollegen kurz vor der Schließungszeit auf. Bloggen und Change Management hängen eng zusammen, da mit dem Einsatz von Web 2.0 Instrumenten eine zeitnahe interne und externe Kommunikation erzielt werden kann. Berichtet werden sollte im Blog, so die Idee, von aktuellen Umbauarbeiten mittels Text und Fotos, angefangen bei sichtbaren Renovierungsarbeiten (z.B. Einreißen einer Wand), Bücherregale ab- und aufbauen bis hin zur Installation der neuen RFID-Gerätschaften. Dabei stand die Seriosität nur mittelbar im Vordergrund, das ganze sollte Spaß machen und die Arbeit prioritär für ‚uns’ selbst und die interessierten Kollegen aus dem System dokumentieren. „Weniger ist mehr! ‘‘ war die Devise beim Erstellen des Blogs, das ganze sollte möglichst einfach und unaufwendig von statten gehen (webbasiert, ohne eigenen Server) und sofort umgesetzt 33 werden können.

33

Abb. 2:

Startseite des N1-Umbau-Blogs

Blogger.com erlaubt die Einrichtung eines Blogs ohne html-Kenntnisse auf sehr einfache und verständliche Weise, über einen kostenlosen Account wurde so der Blog „Umbau in N1" angelegt. (http://umbaun1.blogspot.com/). Die Seite war über einen Link erreichbar, jedoch nicht in Suchmaschinen indexiert.

98

TOM BECKER

Der Blog war minutenschnell erstellt, wurde mit einem passenden Foto ausgestattet und es konnte mit dem Schreiben von Beiträgen begonnen werden. Im Folgenden wird an den Bausteinen des ‚Handlungsmodells des Wandels’ skizziert, ob und wie der N1-Umbau-Blog ‚laufen lernte’. 

Bestandsaufnahme und Zieldefinition: Wo stand die Zentralbibliothek?

Was wollte sie verändern und erreichen? Da die Idee des Bloggens eine spontane war, gab es kaum konzeptionelle Vorüberlegungen hinsichtlich der Zielsetzungen. Es galt vielmehr, aus dem Moment heraus eine experimentelle Kommunikationsform auszutesten. Zum einen sollte intern niedrigschwellig und systemorientiert, über die Zentralbibliothek hinaus mit den Kollegen der gesamten Stadtbibliothek aber auch fachbereichsübergreifend agiert werden. Zum anderen gab es eine externe Perspektive, die eine partnerschaftliche Kommunikation mit den Bibliothekskunden angestrebt hat. Doch zunächst sollte der Blog als Experiment im Kollegenkreis ausprobiert werden. Bereits im Vorfeld wurde über Entwicklungen im Web 2.0-Bereich berichtet und verschiedenste Beispiele des so genannten ‚Mitmach-Webs’ vorgeführt. Nun war es an der Zeit, sich mit diesem Kommunikations- und Informationsmittel im Web zu beschäftigen und so den praktischen Nutzen zu demonstrieren. Mithilfe eines klar umrissenen Themas, zu dem jeder etwas beitragen konnte, sollten Hemmschwellen abgebaut und die Mitarbeiter zu einer aktiv-kreativen Mitgestaltung motiviert werden. Der Blog diente primär als niedrigschwellige (Kommunikations-)Plattform, der den Veränderungs34 prozess im konkreten Umbau vor Ort aufzeigen und dokumentieren sollte. Inhaltlich sollte der Blog das Veränderungsvorhaben begleiten --- bereits erledigte und noch nicht erledigte Aspekte auf der to-do-Liste im aktuellen Umbauplan aufzeigen, Teilziele, Resultate oder kurzfristige Änderungen mittels Fotos und Texten anschaulich aus unterschiedlichen Standpunkten des Mitarbeiters dokumentieren und erläutern. Insbesondere Zweigstellenmitarbeiter, die in der Schließungszeit beispielsweise Kunden aus der Zentralbibliothek versorgten, sollten konkret und aus erster Hand Informationen zum Umbau weitergeben können. Die Motivation zum Bloggen sollte mit einem klaren Erfolgserlebnis bestätigt werden: „So ein Blog funktioniert doch viel einfacher als gedacht, ich sehe sofort ein Ergebnis

auf dem Bildschirm und bekomme sogar Rückmeldungen auf meinen eigenen Beitrag --- und das Kommentieren ist ja super simpel!‘‘ Der einzelne Mitarbeiter sollte ein Gespür entwickeln, welche Vor- und auch Nachteile der Blog als Kommunikationsmedium hat und welche Möglichkeiten sich dahinter verbergen. Der ‚Umbau’-Blog sollte an weitere

34

Diese Niedrigschwelligkeit des Instruments (für die Administratorin aber auch für die Blogger) spiegelt sich in der Usability wieder: Das Design ist in Teilen veränderbar, das grundsätzliche Layout in Vorlagen (Templates) wählbar. Rechte an der Beteiligung (Lesen, Schreiben, Veröffentlichen etc.) können für einzelne Nutzer vergeben werden. Für die Kommentare wurde die Einstellung gewählt, diese zunächst zu prüfen und erst dann zu veröffentlichen. Dadurch können Spameinträge durch Außenstehende vermieden werden. Eine Suche nach Stichworten in den Beiträgen, Anlegen eines Archivs, Einrichten einer so genannten Blogroll und vieles mehr sind weitere Einstellungen, die ausgewählt und bearbeitet werden können.

104

TOM BECKER

4 CHANGE² in N1 Ein kritisches Fazit des Veränderungsprozesses „[…] In public sector organizations, service attract client groups that resist changes that

threatens their favorite services. […] The result is a tendency towards organizational accretion: the addition of new services but not the elimination of old ones. […] ‘‘ 37 Diese bibliotheksimmanente Behäbigkeit ist auch heute bei Veränderungen immer noch anzutreffen. Loslassen von lieb gewonnenen und vertrauten (durchaus auch fehlerbehafteten) Prozessen und Arbeitsabläufen fällt den meisten Menschen nachvollziehbar schwer: „[…] Veränderungen bringen einen Verlust an Stabilität mit sich: Gewohntes und

Eingeübtes wird ersetzt durch Neues und Unbekanntes. Eine zukünftige Entwicklung, die berechenbar erschien, wird durch die Ankündigung einer Veränderung für die Betroffenen unkalkulierbar. Dies erzeugt bei vielen Betroffenen Unsicherheit, Angst oder Hilflosigkeit und löst letztlich Widerstände gegen dieses Veränderungsansinnen aus. Sie sehen Veränderungen eher als Bedrohung oder Gefahr denn als Herausforderung und Chance. […] ‘‘ 38 Außerhalb von Innovations- und Veränderungsprozessen, die nur in den wenigsten Fällen intrinsisch motiviert sind, wird die Ist-Situation selten hinterfragt. Modifikationen an internen Organisationsstrukturen resultieren in Bibliotheken meistens aus Veränderungen der externen Dienstleistungspalette, und auch der in der Fachliteratur oft beschworene ‚kontinuierliche Verbesserungsprozess’ entspringt in der Regel nicht aus sich selbst heraus, sondern wird angestoßen durch externe Notwendigkeiten (Ressourcenknappheit, neue Vorgaben des Unterhaltsträgers, neue Leitung, neue Produkte, die in die vorhandenen Abläufe nicht ohne weiteres integriert werden können, etc.). Auch die Implementierung von RFID in der Zentralbibliothek Mannheim eignet sich nicht dafür, einen am Lehrbuch abgeleiteten Veränderungsprozess eins zu eins abzuleiten. Sie ist vielmehr als ein Best-Practice-Beispiel dahingehend zu verstehen, als dass aufgezeigt wird, das Innovationen und Wandel einem kontinuierlichen und sehr dynamischen Verbesserungsprozess unterliegen, der Planungen durch Momententscheidungen zunichte macht, fehlerbehaftet ist und dabei permanent Mut zur Lücke!, Mut zu Mehr!, Mut zum Experiment! und Mut zum Miteinander! einfordert. Voraussetzung ist dabei schon im Vorfeld der Planung von Veränderungen ein mutiger und utopischer Pragmatismus, der Ziele setzt, die über das ‚sicherlich Erreichbare’ hinausgehen. Dabei gilt es, drei Prozessdimensionen des ‚Handlungsmodells des Wandels’ sichtigen:

39

zu berück-

1. Die Handlungsdimension

Change Management ist ein geplanter, gesteuerter und kontrollierter Prozess. Der RFID-Implementierungsprozess in der Mannheimer Zentralbibliothek kann nur in Teilen als geplant, gesteuert und kontrolliert bezeichnet werden: Ein Großteil der begleitenden Veränderungen (automatische Rückgabe, PC-Pool-Erweiterung, modifizierte 37 38 39

Van House / Childers (1995), S. 42 Vonhof (2007), S. 131 vgl. Vonhof (2007), S. 130

111

Die Portfolio-Analyse als Methode zur Profilierung von Bibliotheksbeständen

von

FRAUKE SCHADE

112

FRAUKE SCHADE

Abstract Die Portfolio-Analyse ist eine Methode des strategischen Marketings, mit der prognostiziert werden kann, wie sich Produkte eines Unternehmens in Zukunft entwickeln werden. Der Ansatz bietet eine integrative Sicht auf die verschiedenen Geschäftsfelder eines Unternehmens und zeigt, wann neue Produkte entwickelt werden müssen, damit Unternehmen mit einem ausgewogenen, ressourcen- und zukunftsorientierten Produktportfolio langfristig und wettbewerbsfähig am Markt agieren können. In dem Beitrag wird die Portfolio-Analyse auf Öffentliche Bibliotheken angewendet und es wird untersucht, ob diese eine sinnvolle Ergänzung zu weiteren Marktbeobachtungsinstrumenten, wie zum Beispiel der SINUS-Milieu-Forschung, darstellt, damit Öffentliche Bibliotheken ihre Geschäftsfelder an einer integrativen und umfassenderen Sicht am Markt ausrichten können. Dabei kommt die Verfasserin zu dem Schluss, dass sich die Portfolio-Analyse nicht auf alle Geschäftsfelder Öffentlicher Bibliotheken anwenden lässt, jedoch ein sinnvolles Instrument für die Profilierung von Bibliotheksbeständen darstellt. Entgegen früherer Ansätze wird dargestellt, wie sich Kennzahlen aus dem Bestandsmanagement für die Einschätzung von Erfolgspotentialen im Rahmen des Bestandsmanagements nutzen lassen, um über die rein subjektive Einschätzung und visuelle Darstellung des Bestandsportolios hinaus eine berechenbare und verlässliche Grundlage für die strategische Entwicklung von Bibliotheksbeständen bieten zu können. Schlagwörter: Portfolio-Analyse; strategisches Marketing; Bestandsmanagement, Bestandsevaluation

DIE PORTFOLIO-ANALYSE – PROFILIERUNG VON BIBLIOTHEKSBESTÄNDEN

113

Inhaltsverzeichnis Abstract

112

1 Einleitung

114

2 Produkt-Lebenszyklus

116

3 Portfolio-Analyse 3.1 Die Portfolio-Matrix 3.2 Definition strategischer Geschäftsfelder 3.3 Berechnung der Wettbewerbsposition 3.4 Der Praxistest

119 119 121 124 127

4 Fazit

131

Abbildungsverzeichnis

132

Literaturverzeichnis

132

114

FRAUKE SCHADE

1 Einleitung Für Öffentliche Bibliotheken kommt es heute mehr denn je darauf an, sich aktuellen Herausforderungen zu stellen, dabei Ressourcen effizient einzusetzen und sich mit einem unverwechselbaren Profil in der Kultur- und Bildungslandschaft zu positionieren. Die Vielseitigkeit ihres Angebots, die schnelle Entwicklung immer neuer Medienformen sowie die rasche Vervielfältigung und Verbreitung von Information stellen dabei ebenso hohe Anforderungen an die Profilbildung von Öffentlichen Bibliotheken wie die Heterogenität ihrer Zielgruppen, ihr differenzierter öffentlicher Auftrag und die Finanzierungskonkurrenz mit anderen öffentlichen Einrichtungen in der Kommune. Immer noch ist der Medienbestand und der Zugang zu digitalen Ressourcen ein Kernbereich im Angebot Öffentlicher Bibliotheken, an dem sich Zielsetzungen der Leseförderung, der Vermittlung von Informations- und Medienkompetenz, der Informationsversorgung, der Integration sozial benachteiligter Milieus oder die Rolle als Kulturvermittlerin ausrichten. Nur im stimmigen Zusammenspiel aller Angebote und Dienstleistungen werden Öffentliche Bibliotheken ein klares und unverwechselbares Profil entfalten können. Auf der anderen Seite fehlen sowohl in der Theorie als auch in der Praxis verlässliche Konzepte und Analyse-Instrumente zur Marktbeobachtung und -segmentierung, die eine umfassende Grundlage dafür bieten, Bibliotheksprofile ganzheitlich zu entwickeln. Methoden der Marktforschung und strategischen Unternehmens- und Marketingplanung sind bisher nur ansatzweise auf den Bedarf von Öffentlichen Bibliotheken übertragen worden. Einzelne Konzepte wie die Sinus-Milieu-Forschung, auf deren Grundlagen sich Aussagen über die Nachfrage von Bibliotheksangeboten und -dienstleistungen treffen lassen, werden selten in Zusammenhang gebracht mit systematischen Untersuchungen des Wettbewerbumfeldes, der eigenen Stärken oder der Beobachtung von neuen technologischen, gesellschaftlichen oder ökonomischen Entwicklungen. Eine umfassende und systematische Sicht auf alle Marktbedingungen von Öffentlichen Bibliotheken findet so gut wie nie statt. Die Portfolio-Analyse ist eine Methode des strategischen Marketings, mit der prognostiziert werden kann, wie sich Produkte eines Unternehmens in Zukunft entwickeln werden. Der Ansatz bietet eine integrative Sicht auf die verschiedenen Geschäftsfelder eines Unternehmens und zeigt, wann neue Produkte entwickelt werden müssen, damit Unternehmen mit einem ausgewogenen, ressourcen- und zukunftsorientierten Produktportfolio langfristig und wettbewerbsfähig am Markt agieren können. Die Portfolio-Theorie wurde bereits in den 1950er Jahren für die strategische Planung von 1 Wertpapieren von HARRY MARKOWITZ entwickelt. Das bekannteste und hier auch vorgestellte Konzept ist das Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio (BCG-Portfolio), das BRUCE HENDERSON von der BOSTEN CONSULTING in den 1970er Jahren für GENERAL ELECTRIC entwickelt 2 hat. Heute gibt es zahlreiche Varianten des BCG-Portfolios, zum Beispiel das Marktattraktivitäts-Wettbewerbsportfolio von MCKINSEY oder das Markt-Produkt-LebenszyklusPortfolio von ARTHUR D. LITTLE. Später wurde die Portfolio-Analyse auf Dienstleistungs1 2

vgl. Markowitz (1952) vgl. Schneider (2005)

DIE PORTFOLIO-ANALYSE – PROFILIERUNG VON BIBLIOTHEKSBESTÄNDEN

119

3 Portfolio-Analyse Das Konzept der Portfolio-Analyse baut auf dem Konzept des Produktlebenszyklus’ auf. Im Gegensatz zum Produktlebenszyklus werden die Produkte und Geschäftsfelder eines Unternehmens jedoch nicht isoliert betrachtet, sondern im Zusammenhang des Marktverhaltens des gesamten Produktportolios dargestellt. Ziel ist es zu zeigen, dass neue Produkte immer dann entwickelt werden müssen, wenn sich andere Produkte in der Reife- bzw. in der Sättigungsphase befinden. Durch eine transparente Darstellung in der Portfolio-Matrix werden komplexe Zusammenhänge zwischen Unternehmen und Markt einfach dargestellt. Damit soll das Unternehmen in die Lage versetzt werden, stets zukunftsfähig am Markt mit einem 12 ausgewogenen Programm agieren zu können.

3.1 Die Portfolio-Matrix Die Matrix der BOSTEN CONSULTING GROUP (BCG-Matrix) ist in vier Felder aufgeteilt, die als Stars, Milchkühe, Arme Hunde und Fragezeichen bezeichnet werden. Diesen Feldern sind Normstrategien zugeordnet, die Handlungsanweisungen für die strategischen Geschäftsfeldern bieten, die in den jeweiligen Geschäftsfeldern positioniert sind.

Abb. 2

Portfolio-Matrix

Die Achsen der Matrix kennzeichnen mit dem Marktwachstum und dem relativen Marktanteil stets eine vom Unternehmen beeinflussbare und eine vom Unternehmen nicht beeinflussbare Größe. 12

vgl. Meffert (2005), S. 350

133

Leinen los! Kontinuierliche Verbesserung der Dienstleistungsqualität in der Münchner Stadtbibliothek Am Gasteig

von

PETRA HÄUSLBAUER unter Mitarbeit von

CARMEN BARZ UND TOM BECKER

134

PETRA HÄUSLBAUER, CARMEN BARZ UND TOM BECKER

Abstract „Was für ein Service‘‘ --- in einem anderen Band von BIT-Online wurde 2007 der Prozess von einer partizipativen Evaluation hin zu Qualitätsstandards des Auskunftsdiensts in der Münchner Stadtbibliothek Am Gasteig beschrieben. Der jetzige Beitrag knüpft nahtlos an diese Entwicklungen an, indem eine erneute Evaluation 2009 sowie daraus abgeleitete Konsequenzen für das weitere Vorgehen präsentiert werden. Als weiterer Schwerpunkt im „Kontinuierlichen Verbesserungsprozess‘‘ (KVP) wird in diesem Beitrag exemplarisch der prozesshafte Weg hin zu Qualitätsstandards für alle bibliothekstechnischen Servicebereiche in der Zentralbibliothek in seiner didaktisch-methodischen Architektur beschrieben. Ausblickend wird skizziert, wie der kontinuierliche Verbesserungsprozess der Münchner Stadtbibliothek Am Gasteig über einen institutionalisierten und verpflichtenden Rahmen die ‚lernende Organisation Bibliothek’ nachhaltig realisiert. Schlagwörter: Auskunftsstandards ; Dienstleistungsstandards ; Evaluation ; Kontinuierlicher Verbesserungsprozess ; Lernende Organisation ; Mystery Shopping ; Workshop

LEINEN LOS! KVP DER DIENSTLEISTUNGSQUALITÄT

135

Inhaltsverzeichnis Abstract

134

1 Einführung

136

2 Rückblick

139

3 Warum gut nicht gut genug ist! Evaluation des Auskunftsdienstes 2009 3.1 Erkenntnisinteresse und methodische Modifizierung 3.2 Die Ergebnisse 3.3 Konsequenzen und Fazit

144 145 147 150

4 Entwicklung von Qualitätsstandards für die bibliothekstechnischen Servicedienste 4.1 ‚Segel setzen!‘ Der Weg zu Qualitätsstandards der bibliothekstechnischen Servicedienste 4.2 ‚Leinen los‘ die Workshop-Reihe 4.3 ‚Alle Mann an Bord?!‘ Organisationale Architektur 4.4 ‚Steuerbord und Backbord‘ Didaktisch-methodische Architektur 4.5 ‚Anker setzen‘ Ergebnissicherung 4.6 ‚Im Meer des Vergessens‘ Maßnahmenspeicher 4.7 ‚Ausklamüsern‘ Qualitätswerkstatt 4.8 ‚Im Zielhafen einlaufen‘ Ausblick

153 153 155 156 157 161 164 164 165

5 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess oder: Wie es weiter geht ...

167

Abbildungsverzeichnis

169

Literaturverzeichnis

169

Anhang: Unser Service! Qualitätsstandards für die bibliothekstechnischen Serviceteams

171

136

PETRA HÄUSLBAUER, CARMEN BARZ UND TOM BECKER

1 Einführung „Was für ein Service‘‘ - in einem anderen Band von BIT-Online wurde 2007 der Prozess von einer partizipativen Evaluation hin zu Qualitätsstandards des Auskunftsdienstes in der Münchner Stadtbibliothek Am Gasteig beschrieben. Der jetzige Beitrag knüpft nahtlos an diese Entwicklungen an, indem eine erneute Evaluation 2009 sowie daraus abgeleitete Konsequenzen für das weitere Vorgehen präsentiert werden. Der Beitrag gliedert sich in drei Abschnitte: nachdem rückblickend der Ist-Stand hergeleitet wird, konzentriert sich Kapitel drei auf die Ergebnisse der erneuten Evaluation bezogen auf den bibliothekarischen Auskunftsdienst und die daraus abzuleitenden Konsequenzen. Kapitel vier beschreibt den Prozess der Erstellung von Dienstleistungssandards seitens der bibliothekstechnischen Servicedienste als eine (See)Reise durch nicht immer ruhige Gewässer. Abschliessend werden im letzten Kapitel die bisher eingesetzten Instrumente, Maßnahmen und Methoden des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses der kundenbezogenenen Dienstleistungskommunikation in der Münchner Stadtbibliothek Am Gasteig kritisch hinterfragt und mit einem Blick in die Zukunft abgeschlossen. 1

Die Entwicklung von Qualitätsstandards für den Auskunftsdienst als ein wesentliches Instrument der Qualitätssicherung der Münchner Stadtbibliothek Am Gasteig erforderte ein ganzheitliches Qualitätsverständnis von Kundenorientierung. Servicequalität entsteht an der Schnittstelle (externer) Kunde-Mitarbeiter sowie Kollege-Kollege als internes Kunden2 beziehungsgeflecht. Seit 2007 hat sich daher bzgl. der Entwicklung und Implementierung von qualitätssichernden Instrumenten und Maßnahmen in Sachen Kundenkommunikation viel getan in der Zentralbibliothek. Zum besseren Verständnis werden die Begriffe Qualität, Dienstleistung, Dienstleistungsqualität als auch Qualitätssicherung in diesem Zusammenhang erläutert. Ziel ist, das ganzheitliche Qualitätsverständnis von Dienstleistung für die Zentralbibliothek einleitend zu definieren. Qualität Der Begriff Qualität bezeichnet die „Relation zwischen realisierter Beschaffenheit und Qualitätsforderung‘‘ 3, d.h. Qualität wird als prozessuales Ziel definiert, welches zweckentsprechend nach aufgestellten Qualitätsmerkmalen erreicht werden kann. Qualität orientiert sich in der Zentralbibliothek als erstes am Kunden --- sowohl am externen als auch am internen, denn (externe) Qualität wird mit Mitarbeitern aller Bereiche und Ebenen erreicht. Qualität ist weiterhin nicht als punktuell zu erreichendes Ziel zu verstehen, sondern als ein Prozess, der kein Ende kennt --- als kontinuierlicher Verbesserungsprozess.

1 2

3

vgl. Schneider (2007) Ein Hinweis zur Sprachregelung: Der Artikel „der‘‘, „die‘‘ oder „das‘‘ ist bei Personenbezeichnungen und bei der Bezeichnung von Personengruppen nicht generell als Markierung des Geschlechts zu verstehen (Institut für deutsche Sprache, Mannheim). Dies gilt auch für den vorliegenden Artikel. Sofern nicht ausdrücklich anders bezeichnet, ist stets die weibliche und männliche Form gemeint. vgl. Geiger (2005), S. 72

144

PETRA HÄUSLBAUER, CARMEN BARZ UND TOM BECKER

3 Warum gut nicht gut genug ist! Evaluation des Auskunftsdienstes 2009 „Standards sind nicht statisch. Sie dürfen und sollen sich weiterentwickeln, damit sie ein integraler Bestandteil unserer Bibliothek werden und im Alltag eine gemeinsame lebendige Umsetzung finden.‘‘ 18 Mit diesen Worten wurden 2006/2007 die schriftliche Fassung der Qualitätsstandards für den Auskunftsdienst in der Münchner Stadtbibliothek Am Gasteig eingeleitet. Die im vorigen Kapitel geschilderten Maßnahmen zeigen, dass dieser kontinuierliche Verbesserungsprozess in die Praxis umgesetzt worden ist --- mit unterschiedlichen Instrumenten, über die 19 Jahre auch in unterschiedlicher Intensität. Das Projekt endete --- wie prognostiziert --- nicht mit der Ankündigung über geplante Optimierungsmaßnahmen und guten Vorsätzen für die Zukunft. Vielmehr wurde die Evaluation zum Startpunkt eines motivationsreichen und zielgerichteten Prozesses, der garantieren soll, dass auch weiterhin möglichst viele Kunden begeistert sagen: „Was für ein Service! ‘‘ Die zweite, inhaltlich und methodisch modifizierte Evaluation, die im Frühjahr 2009 vorge20 nommen wurde, verfolgte dementsprechend mehrere Ziele: 1.) Es sollen Stärken und Schwächen des Auskunftsdienstes sowohl an Auskunfts- als auch (und dies ist neu!) an Servicetheken sowie die Ursachen dafür aufgedeckt werden, um zielgerichtet Optimierungsmaßnahmen und Handlungsbedarf ableiten zu können. 2.) Es soll ermittelt werden, ob und gegebenenfalls welche Effekte die nach der ersten Evaluation im Rahmen der RFID-Einführung vorgenommenen Umstrukturierungen auf die Kundenkommunikation und die Zugänglichkeit der Bibliothek und ihrer Ansprechpart21 ner haben. Dieser 2006 vorgenommene ‚Neustart’ hatte enorme Auswirkungen auf die Kundenwege, aber auch auf die interne Organisation der Arbeitsabläufe, der Zuständigkeiten und der Teamzusammensetzungen. 3.) Es soll --- erweitert um Kriterien aus den Guidelines der American Library Association zum Auskunftsdienst --- untersucht werden, ob und inwieweit die Maßnahmen der letzten Jahre die Dienstleistungsqualität der Auskunft gesichert und optimiert haben.

18

19 20

Qualitätsstandards für den Auskunftsdienst für die Münchner Stadtbibliothek Am Gasteig (2007), S. 187 vgl. Barz (2007), S. 158 Das Kapitel beruht zu großen Teilen auf dem Abschlußbericht „Evaluierung des Auskunfts-

dienstes der Stadtbibliothek Am Gasteig München. Dokumentation der Ergebnisse --- Teamprojekt im Sommersemester 2009‘‘ der Studierenden der Hochschule der Medien Stuttgart,

21

die als Projektgruppe unter Leitung von Frau Prof. Inge Simon die Evaluation maßgeblich durchgeführt haben. Beteiligt daran waren Maria Bertele, Shirin König, Solveig Müller, Ilona Obermeier und Ute Zelch. Bei der angewandten Untersuchungsmethode handelt es sich (wie auch in der vorangegangenen Evaluation 2004) um eine Kombination aus verdecktem Test und verdeckter Beobachtung, in der Marktforschung als ‚Mystery Shopping’ bezeichnet. vgl. Pohl / Schubert (2007); Schubert / Pohl: (2007)

LEINEN LOS! KVP DER DIENSTLEISTUNGSQUALITÄT

153

4 Entwicklung von Qualitätsstandards für die bibliothekstechnischen Servicedienste Die Ergebnisse der Evaluation bezogen auf die untersuchten sechs Servicedienste der 39 Münchner Stadtbibliothek Am Gasteig sind sehr positiv. Dennoch wird auch hier Handlungsbedarf deutlich. Der Kunde erwartet ein einheitliches Dienstleistungsniveau --- unabhängig von den bibliotheksinternen Thekendefinitionen. Die Erfahrungen aus dem Findungsprozess der bibliothekarischen Standards und die diversen diskutierten und umgesetzten Maßnahmen in diesem Bereich zeigen, dass eine ähnliche Entwicklung im bibliothekstechnischen Servicebereich nicht nur wünschenswert ist, sondern auch machbar erscheint. Der Weg, der mit der Definition der bibliothekstechnischen Servicestandards wie im Folgenden beschrieben beschritten wird, ist gleichzeitig auch ein weiterer und entscheidender Weg hin zu einem gleichmäßig hohen Niveau an Servicequalität in der gesamten Zentralbibliothek.

4.1 ‚Segel setzen!‘ Der Weg zu Qualitätsstandards der bibliothekstechnischen Servicedienste Einleitend werden die drei wichtigsten Rahmenbedingungen und konzeptionellen Vorüberlegungen, die die Entwicklung der Qualitätsstandards der bibliothekstechnischen Servicedienste begleitet haben, skizziert: 

Gap oder: Lücken füllen! Die Entwicklung von Qualitätsstandards des Auskunftsdiensts in der Münchner Zentralbibliothek und deren erfolgreiche Implementierung in den Arbeitsalltag der Bibliothekare hatte zur Folge, dass eine Ausweitung von Qualitätsstandards auf die

39

Die Evaluation untersuchte die Teams ,MedienService‘, ,KundenService‘ sowie die Serviceteams der Kinder- und Jugendbibliothek, der Musikbibliothek, der Philatelistischen Bibliothek und des Zeitschriftenlesesaals der Zentralbibliothek. Das Ergebnis in Kürze: Häufig ist die Auskunftsperson an der Service-Theke die erste Person, der die Testperson nach dem Betreten der Bibliothek eine Frage stellt. Freundliches Verhalten ist deshalb besonders wichtig, da dieses bei den Testpersonen entscheidend dazu beigetragen hat, dass sie mit der gesamten Situation an der Theke zufrieden waren. Aufgrund der weniger komplexen Fragen, die an den Service-Theken gestellt wurden, ist häufig kein ausführliches Auskunftsinterview dafür erforderlich, dass die Testpersonen eine nützliche Antwort erhalten. Ein Follow-up ist bei diesen Gesprächen häufig auch nicht erforderlich. Jedoch sollte bei ausführlicheren Gesprächen wie bspw. dem Anmeldegespräch auf dieses dennoch nicht verzichtet werden, um abschließend zu klären, ob alle offenen Fragen beantwortet wurden. Somit ist gewährleistet, dass zukünftig die Nützlichkeit ebenfalls auf diesem hohen Niveau eingestuft wird.

154

PETRA HÄUSLBAUER, CARMEN BARZ UND TOM BECKER 40

bibliothekstechnischen Servicedienste der Zentralbibliothek sowohl seitens der Mitarbeiter dieser Teams als auch der Bibliotheksleitung gewünscht wurde. Für den Kunden ist es i.d.R. nicht erkennbar, ob er mit einem Bibliothekar oder einem technischen Angestellten zu tun hat. Der Kunde erwartet eine Dienstleistung mit ein- und derselben 41 Qualität. Nach MEFFERT lässt sich die Qualität einer erbrachten Dienstleistung im direkten Kundenkontakt mit dem so genannten Gap-Modell der Dienstleistungsqualität näher betrachten. Ausgehend von diesem Modell bedeutet die Entwicklung von Qualitätsstandards für die technischen Servicedienste als qualitätssicherndes Instrument, dass diese 'kommunikativen Lücken' in der Dienstleistungserfüllung geschlossen werden können und ein Qualitätsniveau an Dienstleistungserfüllungsgrad festgeschrieben werden kann. 

Veränderung inbegriffen! Weil die Entwicklung von Standards im Dienstleistungsbereich und deren Implementierung in die Praxis per se Veränderungen sowohl im organisatorischen und prozessualen Alltagsgeschäft als auch an menschlichen Verhaltensmustern nach sich zieht, muss die Entwicklung von Qualitätsstandards für den gesamten technischen Servicebereich der Münchner Stadtbibliothek Am Gasteig unter dem Gesichtspunkt des Change Management gesehen werden. Change Management bedeutet, dass tiefgreifende Veränderungen strukturiert geplant sowie ergebnisorientiert und nachhaltig realisiert werden.42 Change Management zielt dabei vor allem auch auf eine Hinterfragung menschlicher Verhaltensmuster, um aus eingefahrenen Gleisen herauszukommen. Change Management steuert dabei einen bewusst initiierten Lern-, Veränderungs- und Transferprozess an. 43

Dabei ist es wichtig, Mitarbeiter ,abzuholen‘ , d.h. ein Bewusstsein für Entwicklungsund Veränderungsbedarf zu schaffen und eine Mitwirkung eines jeden einzelnen Mitarbeiters zu ermöglichen. Besonders partizipative Methoden wie die eines Workshops, die die Mitarbeiter von Anfang an miteinbeziehen und sie als essentielle Stützpfeiler begreifen, sind erfolgversprechend. Daher wurde ein solch beteiligender Ansatz für die Entwicklung von Qualitätsstandards der bibliothekstechnischen Servicedienste konzeptionell zugrunde gelegt. 

Ziele verfolgen --- gewusst wie! Das Ziel zum qualitätsschaffenden und -sichernden Instrument der Qualitätsstandards der bibliothekstechnischen Servicedienste der Zentralbibliothek war --- auch durch das Gap-Modell --- schnell gesteckt: In allen Kontakten zu Kunden sollte ein gleichbleibend hohes Niveau der Informationsweitergabe und Auskunft angestrebt werden. Unabhängig davon kann der Bedarf an Qualifizierungsmaßnahmen festgeschrieben, und es

40

Der bibliothekstechnische Dienst der Münchner Stadtbibliothek entspricht in seinem Tätigkeitsprofil in etwa dem einfachen bis mittleren Dienst / den Fachangestellten in anderen Bibliotheken. vgl. Meffert (2009), S. 191 vgl. Doppler (2008), S. 97; Vonhof (2007); Becker (in diesem Band) S. 71 ff. vgl. Doppler (2008), S. 115

41 42 43

162

PETRA HÄUSLBAUER, CARMEN BARZ UND TOM BECKER

Abb. 3

Cluster Dialog der ABC-Methode

Abb. 4

Gruppenarbeit mit der ABC-Methode

Abb. 5

Gruppenarbeit mit der ABC-Methode

Abb. 6

Die Fischernetz-Methode

LEINEN LOS! KVP DER DIENSTLEISTUNGSQUALITÄT

163

4.5 ‚Anker setzen‘ Ergebnissicherung

Abb. 7

Auswertung ABC-Methode

Während der Fokus beim Workshop ‚Kunde’ in der Betrachtung eines kundenorientierten Verhaltens während der Auskunfts- oder Informationssituation lag, bildete die Frage nach einem serviceorientierten Verhalten gegenüber dem Kunden den Schwerpunkt des Workshops ‚Service’. Im Mittelpunkt des Workshops ‚Kollege’ stand die Betrachtung des Verhaltens der Kollegen untereinander und vor dem Kunden. Die Ergebnisse der Workshops verdeutlichen, dass durch den gewählten Methodenmix ein hoher Reflexionsgrad zur Aufgabenstellung ermöglicht wurde und eine Plattform entstand, um sich über die Grenzen des eigenen Serviceteams hinaus auszutauschen. Die Projektleitung fasste aus den Ergebnissen aller Workshops die Inhalte in einem Dokument zusammen, welches als ‚Arbeitspapier’ für die weitere Entwicklung diente. Bei der Zusammenführung der Ergebnisse wurden lediglich inhaltliche Doppelungen herausgenommen und entsprechende Cluster mit Überschriften gebildet; redaktionell wurde seitens der Projektleitung nichts bearbeitet, denn dieser Entwicklungsschritt sollte von den Workshop-Teilnehmern im weiteren Verlauf selbst vorgenommen werden, um ein möglichst authentisches Produkt gewährleisten zu können. Des Weiteren wurden in diesem Arbeitspapier die während der Workshops symbolisch vergebenen Symbole berücksichtigt, denn sie wurden für die formale und inhaltliche Bearbeitung benötigt. Über die Methode eines Maßnahmenspeichers während der Workshop-Reihe wurden Qualifizierungsmaßnahmen, organisatorische Maßnahmen etc. festgehalten, die zu einer erfolgreichen Umsetzung der dann entwickelten Qualitätsstandards der bibliothekstechnischen Servicedienste führen können.

LEINEN LOS! KVP DER DIENSTLEISTUNGSQUALITÄT

167

5 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess oder: Wie es weiter geht ... ‚Vielfalt im Angebot --- Eindeutigkeit im Auftritt’ --- diesem Slogan der Münchner Stadtbibliothek, der einen hochwertigen und nachhaltigen Qualitätsanspruch vertritt, will die Stadtbibliothek Am Gasteig vor allem mit einer herausragenden Dienstleistung im Bereich der Kundenkommunikation gerecht werden. Neben virtuellem und physischem Bestand sowie zielgruppenspezifischen Angeboten zur Informationsvermittlung ist es vor allem der tägliche Face-to-Face-Kontakt mit den Endkunden, der das Bild der Zentralbibliothek nachhaltig prägt. Dabei ist es für den Kunden irrelevant, ob sein Kommunikationspartner Bibliothekar oder (bibliothekstechnische) Servicekraft ist. Ihn interessiert das Dienstleistungsniveau gemessen an seinen individuellen Vorstellungen. Hier gilt es, Bedürfnisse zu erfüllen, Erwartungen zu befriedigen und in den (wenigen) Fällen, in denen den Kundenwünschen nicht Rechnung getragen werden kann, dafür zu sorgen, dass beide Gesprächspartner die Gesprächssituation ohne ihr ‚Gesicht zu verlieren’ mit einer relativen Zufriedenheit beenden können. Daher ist es besonders wichtig, dass sich Bibliotheken nicht nur auf die Dienstleistung ‚Auskunft’ konzentrieren, sondern in gleichem Maße auch die anderen Schnittstellen zur Kundenkommunikation weiter optimieren. Dies kann nicht allein auf freiwilliger Basis durchgeführt werden --- es benötigt vor allem aus zwei Gründen einen institutionalisierten und damit auch verpflichtenden Rahmen: Über das Institutionalisieren des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses wird Wertschätzung und Relevanz für diese Servicebereiche als eigene Ableitung ausgedrückt, gerade auch vor dem Hintergrund des umfangreichen Vorgehens bei der Entwicklung der bibliothekarischen Auskunftsstandards und den an dieser Stelle sichtbar zu Tage tretenden Willen zu einer Professionalisierung auch des angelernten Personals. Über die Verpflichtung wird dieser Wertschätzung Nachdruck verliehen. Der einzelne Mitarbeiter kommt unabhängig vom Grad der Identifikation mit Arbeitgeber und Beruf nicht umhin, sich mit seinen Einflussmöglichkeiten auseinanderzusetzen, indem er Wünsche, Meinungen, Vorstellungen und seine Erfahrungen in den Prozess einbringt, Bedenken anmeldet. Neben diesem motivierenden Aspekt zeigt die Erfahrung auch, dass durch die Verpflichtung Skeptiker vielleicht nicht immer überzeugt, zumindest aber doch in hohem Rahmen sensibilisiert werden. Die Arbeitshaltung ‚Alle Mann an Bord’ ist ausschlaggebend für die Fahrtauglichkeit des Dampfers Zentralbibliothek. Der inzwischen über mehrere Jahre aktiv gestaltete Kontinuierliche Verbesserungsprozess für diese verhaltensbasierte Kundenkommunikation in der Stadtbibliothek Am Gasteig spiegelt das organisationale Verständnis dieser kommunalen Bildungs- und Kulturinstitution wieder: Man sieht sich als lernendes Dienstleistungsunternehmen. Dabei wird immer stärker auch auf Mitarbeiterseite deutlich, dass fachlich-ausbildungsbedingte Unterschiede und originäre Aufgabenbereiche zwischen InfoService (Bibliothekaren) und anderen Servicebereichen vor dem Hintergrund einer Dienstleistungsoptimierung stetig obsoleter werden. Immer stärker wird eine ‚situative Flexibilität’ eingefordert, die von dem Einzelnen verlangt, die Grenzen seines Know-hows abzuschätzen, zu entscheiden, wie

175

Evaluation und Qualitätssicherung in der Kommunikation Theoretische Grundlagen und Ansätze für die Evaluation eines bibliotheksspezifischen Kommunikationsmanagements

von

UTE ENGELKENMEIER

176

UTE ENGELKENMEIER

Abstract Die Kommunikation der Bibliothek mit ihren Zielgruppen ist --- neben einem optimalen Dienstleistungsangebot --- entscheidend für den Organisationserfolg. Die gewählten Kommunikationsmaßnahmen fußen in einigen Bibliotheken auf einem strategischen Gesamtkonzept für die Kommunikation auf Grundlage spezifischer Bibliotheksziele. Liegt allerdings kein Konzept zugrunde, scheinen viele Maßnahmen der Kommunikation beliebig. Sollen die gewählten Kommunikationsmaßnahmen jedoch aus der Ecke eines ‚kreativen Aktionismus’ herauskommen, muss ein Erfolgsbeitrag anhand harter Daten belegbar sein, um bisherige Maßnahmen zu optimieren, neue Maßnahmen auszuwählen und auch, um die Ressourcen in diesem Bereich zu rechtfertigen. Der Beitrag beleuchtet die Herausforderungen der Kommunikationsevaluation, stellt gängige Werkzeuge aus Marketing- und Public Relation-Forschung dar und skizziert ihre Anwendbarkeit für Bibliotheken. Schlagwörter:

Kommunikationsmanagement; Erfolgskontroll; PR-Evaluation; Kommunikationscontrolling

EVALUATION UND QUALITÄTSSICHERUNG IN DER KOMMUNIKATION

177

Inhaltsverzeichnis Abstract

176

1 Einleitung

178

2 Ebenen und Methoden der Erfolgsmessung von Kommunikation 2.1 Konzeptionsevaluation 2.2 Prozessevaluation 2.3 Instrumentelle Evaluation 2.4 Wirkungskontrolle 2.5 Betriebswirtschaftliche Methoden und Ansätze

180 181 182 182 184 186

3 Kommunikationsevaluation in Bibliotheken

188

4 Fazit

191

Abbildungs- / Tabellenverzeichnis

192

Literaturverzeichnis

192

178

UTE ENGELKENMEIER

1 Einleitung Kommunikation ist entscheidend für den Erfolg von Unternehmen und Organisationen. Kommunikation unterstützt als ‚enabling function’ die laufende Leistungserstellung und schafft nachhaltige Erfolgspotenziale wie ein positives Image. Ohne Kommunikation sind Dienstleistungen nicht bekannt, werden Produkte nicht gekauft, entsteht kein Vertrauen in die Leistung und Leistungsbereitschaft von Organisationen und Unternehmen. Interne Mitarbeiterkommunikation baut zudem eine innovationsfördernde Wissenskultur auf und 1 schafft immaterielles Vermögen. Zur Kommunikation von Organisationen gehören dabei nicht nur die klassischen Bereiche der Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations), sondern sämtliche Bereiche wie interne Mitarbeiterkommunikation, Marktkommunikation (Werbung und Informationen über Produkte und Dienstleistungen), Investorkommunikation, Lobbyarbeit usw. Bei der Kommunikation von Unternehmen und Einrichtungen geht es nicht allein um den Einsatz einzelner Kommunikationsinstrumente. Erforderlich im Sinne des Kommunikationsmanagements ist es, sämtliche Kommunikationsprozesse und -maßnahmen zielgerichtet zu koordinieren und zu integrieren, angefangen auf der strategischen Ebene bis hin zur Umsetzung von konkreten Maßnahmen. „Integrierte Kommunikation ist ein Prozess der Analy-

se, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Kommunikation konsistentes Erscheinungsbild des Unternehmens bzw. eines Bezugsobjektes des Unternehmens zu vermitteln." 2 Will man die Kommunikationsmaßnahmen nicht intuitiv ‚aus dem Bauch heraus’ auswählen, muss man den Erfolg der Kommunikation messbar machen, um die optimalen Mittel auswählen zu können. Auch um interne Prozesse zu optimieren, die vorhandenen Personalund Finanzmittel optimal einzusetzen und um Fehlinvestitionen zu vermeiden, müssen eindeutige Nachweise vorhanden sein. Zudem schafft eine Erfolgskontrolle eine solide Basis für die weitere Planung und Steuerung der Kommunikation. Nur eine Erfolgsmessung gibt Auskunft darüber, ob die Kommunikationsaktivitäten auch wirklich einen Beitrag zur Zielerreichung und letztlich zur Wertschöpfung der Organisation geleistet haben. Ohne eine Erfolgskontrolle wirken jegliche Kommunikationsmaßnahmen letztendlich willkürlich. Dabei steht die Evaluation von Kommunikation gleich vor mehreren Problemen. Aufgrund der enormen Komplexität im Zusammenspiel von Unterhaltsträger, Zielgruppen, Organisationen und Umwelteinflüssen ist es fast unmöglich, eindeutige Wirkungen zu erfassen. Kommunikation wirkt auf unterschiedlichen Ebenen und wird von vielen Faktoren beeinflusst. Kommunikation findet immer in Interaktion statt, ist also nicht nur eine Sache des Senders. Ein einfaches ‚Ursache-Wirkungsprinzip’ gibt es nicht, eine eindeutige Rückfüh-

1 2

vgl. Zerfaß (2007), S. 28 Bruhn (2006), S. 17

195

Das Trouble Ticket System (TTS) als Instrument zur Qualitätskontrolle und Sicherung von Dienstleistungsstandards am IBIT Oldenburg

von

KATHARINA LÜCK

196

KATHARINA LÜCK

Abstract Der Beitrag beschreibt die Rahmenbedingungen, die inhaltliche Gestaltung und die Implementierung eines Trouble Ticket Systems an der Universitätsbibliothek und dem Rechenzentrum der Universität Oldenburg. Dieses technische HelpDesk System dient als virtueller Anlaufpunkt (E-Mail, Chat, Telefon) zur Weiterleitung und Bearbeitung von eingehenden Anfragen und IT-Störungsmeldungen nach vorgegebenen bzw. definierten Qualitätsstandards. Gleichzeitig lässt es sich als Instrument zur Qualitätskontrolle und Sicherung der erbrachten Dienstleistungen einsetzen. Die Ausführungen zeigen u. a. in welcher Weise ein Ticketsystem zur Optimierung von Geschäftsprozessen beiträgt und die Kundenzufriedenheit erhöht, da es eine für die Kunden transparente Abarbeitung von Anfragen ermöglicht. Ziele, Ablauf und die organisatorische Einordnung innerhalb der beiden Einrichtungen Universitätsbibliothek und Rechenzentrum (IT-Dienste) werden erläutert und am Beispiel der Ticketsystem Software OTRS werden Aspekte der praktischen Umsetzung verdeutlicht. Schlagwörter:

Optimierung von Geschäftsprozessen; Qualitätskontrolle; Qualitätssicherung; Trouble Ticket Systems; Virtueller HelpDesk,

DAS TROUBLE TICKET SYSTEM (TTS) AM IBIT OLDENBURG

197

Inhaltsverzeichnis Abstract

196

Inhaltsverzeichnis

197

1 Einleitung 1.1 Die Universitätsbibliothek Oldenburg 1.2 Hintergrund und Entwicklung

198 198 199

2 Der Projektauftrag Virtueller Info HelpDesk – Einführung eines Trouble Ticket Systems (OTRS) für die Einrichtung IBIT 200 2.1 Der Projektstrukturplan 200 2.2 Virtueller HelpDesk Eine Situations- und Kontextanalyse 201 2.2.1 Der zeitliche Kontext 202 2.2.2 Der sachliche Kontext 203 2.2.3 Der soziale Kontext 204 3 Aufbau und Implementierung des Ticketsystems 4 Qualitätsstandards für die Bearbeitung von Anfragen und der Einsatz des Ticketsystems im Alltagsbetrieb 4.1 Beispiele für Qualitätsstandards 4.2 Das Ticketsystem als Instrument zur Optimierung von Arbeitsabläufen und Qualitätssicherung 4.3 Die erste und zweite Phase Analyse und Definition von Qualität und Umsetzung des ermittelten Qualitätsanspruchs 4.4 Die dritte Phase Etablierung der vereinbarten Standards und Ziele wie deren Überprüfung und Sicherung 4.5 Die vierte Phase Weiterentwicklung und Optimierung

205 210 211 212

213

214 216

5 Fazit

217

Abbildungsverzeichnis

218

Literaturverzeichnis

218

198

KATHARINA LÜCK

1 Einleitung In den vergangenen Jahren haben nach Vorbild des anglo-amerikanischen Auskunftsservice „AskALibrarian‘‘ in vielen deutschen Bibliotheken unter dem Begriff „Virtuelle Auskunft‘‘ verschiedene Instrumente zur Organisation und Verwaltung eingehender Auskunftsfragen Einzug gehalten. Bibliotheken bieten auf ihren Internet Homepages so genannte Webformulare an, in denen über das Internet Fragen an die Bibliothek gestellt werden können. Zu nennen sind hier u. a. die Produkte Question Point, DigiBib oder InfoDesk der Deutschen Internetbibliothek. Technisch betrachtet stecken hinter diesem Auskunftsangebot Ticketsysteme, die die Anfragen koordinieren und verwalten. Bearbeitet und beantwortet werden sie von Bibliotheksangestellten nach vereinbarten Qualitätsstandards. Ein Ticketsystem ermöglicht eine für die Kunden transparente Abarbeitung von Vorgängen. Der Anfragende profitiert vom Einsatz des Systems, da seine Anfragen nach festgelegten Richtlinien (Zeit, Inhalt, Umfang …) bearbeitet werden. Häufig werden diese Richtlinien in einer „Versicherung oder Policy‘‘ nach innen und außen kommuniziert. 1

Auch den Mitarbeitern wird durch die Definition von Bearbeitungsschritten und der dazugehörigen Geschäftsprozesse die Arbeit erleichtert. Zusätzlich vereinfacht die hohe Transparenz des Systems die kooperative Bearbeitung von Nutzeranfragen. Darüber hinaus kann ein Ticketsystem als Instrument zur Optimierung von Arbeitsabläufen und der Qualitätssicherung genutzt werden. Sofern ein entsprechendes Interesse vorhanden ist, bestünde sogar die Möglichkeit, die Leistung der Mitarbeiter qualitativ und quantitativ zu messen. Unterschiedliche Ticketsysteme sind in einer Vielzahl von Produktnamen auf dem Markt. Die Bibliotheken entscheiden sich nach einer von ihnen entwickelten Matrix für eines dieser Produkte, welches ihren Anforderungen gerecht wird. So kaufen sie technischen Support, Administration und die Anpassung des Systems an ihre individuellen Bedürfnisse ein und können sich auf die inhaltliche Gestaltung ihres Ticketsystems konzentrieren.

1.1 Die Universitätsbibliothek Oldenburg Bei Gründung der Carl von Ossietzky Universität 1973 konnte die Universitätsbibliothek die Bestände der früheren Pädagogischen Hochschule übernehmen und besitzt heute ca. 1,4 Mio. Bände. Hinzu kommen rund 4.000 Zeitschriften, 700.000 Non-Print-Medien und 287 Datenbanken. 2009 tätigten 20.318 Nutzer 718.620 Ausleihen. Die Universitätsbibliothek steht neben den Hochschulangehörigen auch allen interessierten Bürgern der Region zur Verfügung.

1

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht.

219

Kundenorientierung! Doch wer sind unsere Zielgruppen? Eine explorative Lebensstil-Studie für eine neue Qualität der Zielgruppenbetrachtung in Bibliotheken

von

MARTIN SZLATKI

220

MARTIN SZLATKI

Abstract In deutschen öffentlichen Bibliotheken gilt heute das Prinzip der Kundenorientierung. Folgerichtig sollte die Betrachtung von Zielgruppen im Bibliotheksmanagement eine zentrale Stellung einnehmen. Jedoch entspricht die Praxis der bibliothekarischen Zielgruppensegmentierung zumeist nicht dem aktuellen Stand von Soziologie und Marktforschung. Hier zeichnen Lebensstilmodelle ein differenzierteres Bild. In diesem Artikel werden die Ergebnisse einer explorativen Studie zum Einfluss des Lebensstils auf die Bibliotheksnutzung vorgestellt. Mit dem Lebensstilmodell des Soziologen GUNNAR OTTE wird ein fundiertes und gleichzeitig für Bibliotheken praktikables Analyseinstrument eingeführt. Darauf fußt eine im Juni 2008 in der Stadtbücherei Stuttgart durchgeführte Kundenbefragung, die das jeweilige Nutzungsverhalten der Lebensstile erfasst. Somit kann die Relevanz des Lebensstils für die Bibliotheksnutzung bewertet und eine neue Qualität der Segmentierung, Auswahl und Ansprache von Zielgruppen präsentiert werden. Schlagwörter: GUNNAR OTTE; Lebensstil; Magisterarbeit; Marketing; Stadtbücherei Stuttgart; Zielgruppen;

KUNDENORIENTIERUNG! EINE EXPLORATIVE LEBENSSTIL-STUDIE

221

Inhaltsverzeichnis Abstract

220

1 Einleitung

222

2 Bibliotheken und Zielgruppen

223

3 Lebensstil in Soziologie und Marktforschung

224

4 Lebensstilanalyse nach GUNNAR OTTE

226

5 Lebensstil und Nutzungsverhalten in der Stadtbücherei Stuttgart 5.1 Nutzungsverhalten allgemein 5.2 Lebensstilspezifisches Nutzungsverhalten 5.3 Lebensstile Soziodemografische Auffälligkeiten

230 231 233 238

6 Relevanz des Lebensstils für Bibliotheken Ein Fazit

239

Abbildungsverzeichnis

241

Literaturverzeichnis

241

222

MARTIN SZLATKI

1 Einleitung In diesem Artikel werden die Ergebnisse einer explorativen Studie zum Einfluss des Lebens1 stils auf die Bibliotheksnutzung vorgestellt. Kundenorientierung ist heute als Schlagwort im Bibliothekswesen fast in aller Munde. Folgerichtig sollte die Betrachtung von Zielgruppen im Bibliotheksmanagement eine zentrale Stellung einnehmen. Marketing als Managementphilosophie – die umfassende Ausrichtung eines Betriebes am Kunden – liefert den theoretischen Hintergrund dazu. Nun haben Bibliotheken im Gegensatz zu kommerziellen Unternehmen die Besonderheit, als Orte der Bildung, Information und Kultur einen gesellschaftspolitischen Auftrag zu verfolgen. Muss man es ob dieser Legitimation mit der Ausrichtung am Kunden dann noch so genau nehmen? Die inhaltlichen Ziele einer Bibliothek lassen sich nur durch eine entsprechende Zielgruppenerreichung verwirklichen – Kundenorientierung als Managementprinzip dient somit ihrem Auftrag. Der Blick aus Perspektive des Publikums verlässt die organisationszentrierte Rechtfertigung aus sich selbst heraus zu Gunsten einer zukunftsgerichteten Orientierung an der Umwelt der Bibliothek. Publikumswirkung ist in der politischen Praxis entscheidend für die Anerkennung von Bibliotheken, die diese gerade in finanziellen und strukturellen Krisenzeiten der Kulturpolitik benötigen. In einer Erlebnisgesellschaft mit großer Konkurrenz der Angebote – Medien, Informationen oder Veranstaltungen gibt es auch anderswo – müssen sich Bibliotheken um ihr Publikum bemühen. Zusammenfassend sei die Brücke zum Thema dieses Sammelbandes geschlagen: Qualität im Sinne des Bibliotheksmarketings bedeutet, gesellschaftlich relevante Angebote zu entwickeln und dafür möglichst viele Kunden zu gewinnen. Was heißt „umfassende Ausrichtung am Kunden“ für die Konzeption einer Bibliothek? Konzeptionsprozesse beginnen mit der Analyse gesellschaftlicher und lokaler Rahmenbedingungen, auf deren Basis sich die Bibliothek über ihre individuellen Ziele bzw. ihr Aufgaben-profil klar wird. Daran richten sich dann konkrete Angebote und Dienstleistungen aus. Schließlich wird überprüft, ob das Gewollte auch erreicht wird. Für einen kundenorientierten Prozess entlang obiger Stationen steht das so genannte STP-Marketing: a) Segmenting Welche potentiellen Zielgruppen gibt es ? b) Targeting Welche Zielgruppen möchte ich ansprechen ? c) Positioning Auf welchem Weg erreiche ich meine Zielgruppen ?

1

Aktualisierte Fassung einer Magisterarbeit am Institut für Kulturmanagement Ludwigsburg, vgl. Szlatki (2008)

243

Profilbildung und Zielgruppenanalyse für die Stadtbücherei Traunstein (Oberbayern)

von

ANETTE HAGENAU

244

ANETTE HAGENAU

Abstract Ob Museum, Volkshochschule oder auch Bibliothek --- lange Traditionen bewahren nicht vor notwendigen Veränderungsprozessen. Der Spardruck der letzten Jahre, veränderte Freizeit- und Mediengewohnheiten, neue berufliche Herausforderungen und Interessen der Bürger sind für Bibliotheken Anlass zur Analyse und Neuausrichtung ihrer Arbeit. Der Bibliotheksverband Oberbayern, ein gemeinnütziger Verein, der Bibliotheken unterstützt, außerdem die ekz.bibliotheksservice GmbH, ein Dienstleister für Bibliotheken, dessen Träger Länder und Kommunen sind und schließlich die Staatliche Landesfachstelle für das öffentliche Bibliothekswesen führten 2007 / 2008 gemeinsam eine Fortbildungsreihe durch, an der sich auch die Stadtbücherei Traunstein beteiligte. Für jede teilnehmende Bibliothek, so auch für die Stadtbücherei Traunstein, wurde eine individuelle Konzeption entwickelt, die eine überzeugende, auf lokale Fakten gestützte Neupositionierung der Bibliotheksarbeit ermöglicht. Dabei ist das so entstandene Konzept ‚Lesen, Lernen, Leben’ vorallem eine Argumentationsgrundlage für die lokalen Entscheidungsträger und stellt ein ausgezeichnetes Rüstzeug für die tägliche Arbeit dar. Schlagwörter: Profilbildung; Sinus-Milieu; Zielguppe

PROFILBILDUNG UND ZIELGRUPPENANALYSE FÜR DIE STADTBÜCHEREI TRAUNSTEIN

245

Inhaltsverzeichnis Abstract

244

1 Einleitung

246

2 Umfeldanalyse für die Stadtbücherei Traunstein

247

3 Beschreibung der Problemlagen für das Aufgabenfeld ‚Informationsverhalten und Mediengewohnheiten’ in der Region 3.1 Lese-, Recherche- und Medienkompetenz 3.2 Digitale Spaltung und Wissenskluft 3.3 Informationsflut 3.4 Veränderte Mediengewohnheiten 3.5 Erlebnisgesellschaft

248 248 249 249 249 251

4 Auftrag der Bibliothek

252

5 Aufgabenprofil der Stadtbücherei Traunstein

253

6 Konkrete Ziele 6.1 Problemlage: Frühkindliche Leseförderung 6.2 Problemlage: Veränderung des Image der Stadtbücherei 6.3 Konkrete Zielgruppen der Stadtbücherei 6.4 Zielgruppendefinition auf der Basis des Milieu-Modells 6.4.1 Bürgerliche Mitte 6.4.2 Konsum-Materialisten 6.4.3 Die Traditionsverwurzelten 6.4.4 Die Postmateriellen

255 255 256 261 266 268 268 269 271

7 Maßnahmen & Angebote 7.1 Zielgruppengerechte Öffnungszeiten 7.2 Veranstaltungsorganisation 7.3 Bestandsprofile

272 272 272 273

8 Schlusswort

275

Abbildungsverzeichnis

276

Tabellenverzeichnis

276

Literaturverzeichnis

276

246

ANETTE HAGENAU

1 Einleitung Ob Museum, Volkshochschule oder auch Bibliothek --- lange Traditionen bewahren nicht vor notwendigen Veränderungsprozessen. Der Spardruck der letzten Jahre, veränderte Freizeit- und Mediengewohnheiten, neue berufliche Herausforderungen und Interessen der 1 Bürger sind für Bibliotheken Anlass zur Analyse und Neuausrichtung ihrer Arbeit. Der Bibliotheksverband Oberbayern, ein gemeinnütziger Verein, der Bibliotheken unterstützt, außerdem die ekz.bibliotheksservice GmbH, ein Dienstleister für Bibliotheken, dessen Träger Länder und Kommunen sind und schließlich die Staatliche Landesfachstelle für das öffentliche Bibliothekswesen führten 2007 / 2008 gemeinsam eine Fortbildungsreihe durch, an der sich auch die Stadtbücherei Traunstein beteiligte. Dabei sollte für jede teilnehmende Bibliothek eine individuelle Konzeption entwickelt werden, die eine überzeugende, auf lokale Fakten gestützte Neupositionierung der Bibliotheksarbeit ermöglicht. Es sollten Antworten gefunden werden auf Fragen wie: Reichen die Öffnungszeiten aus? Ist das knappe Personal richtig eingesetzt? Können externe Dienstleistungen die Personalsituation entspannen? Welche Zielgruppe hat die Stadtbücherei? Hat sie dafür die richtigen Bücher und andere Medien? Welchen Schwerpunkt soll es bei der Veranstaltungsarbeit geben? Welche Kooperationspartner vor Ort kommen in Frage? In Zusammenarbeit mit dem statistischen Landesamt und der Gemeindeverwaltung galt es, das sozial-ökonomische Umfeld der Bücherei zu ermitteln, daraus Schlüsse für die Bibliotheksarbeit zu ziehen und künftige Entwicklungen abzuleiten. Das vorliegende Bibliotheksprofil ist das Ergebnis einer Seminarreihe zur Profilbildung von Bibliotheken in der Kommune. In Zusammenarbeit mit der Staatlichen Fachstelle für das öffentliche Bibliothekswesen in München, der ekz Reutlingen, dem Bibliotheksverband Oberbayern und dem Praxisinstitut Bremen haben 17 Bibliotheken unterschiedlicher Größe zwischen 2007 und 2008 modellhaft Profile für ihre Einrichtungen erarbeitet. Ziel dieser Profilbildung war es, die eigene Arbeit im Zusammenhang mit den regionalen wirtschaftlichen, sozialen und politischen Rahmenbedingungen zu beschreiben, gesellschaftliche Entwicklungen und Prognosen einzubeziehen und daraus Schwerpunkte, die angesichts der begrenzten Ressourcen in der Bibliotheksarbeit zukünftig im Vordergrund stehen sollen, abzuleiten und letztendlich Visionen für 2012 zu benennen. Bis dahin gab es für die Stadtbücherei Traunstein kein schriftlich niedergelegtes Konzept und kaum ausformulierte, klare Aufträge. Das Konzept soll dazu dienen, den Auftrag und das Aufgabenprofil der Stadtbücherei zu schärfen und mit den politischen Entscheidungsträgern die zukünftige Weichenstellung der Stadtbücherei einvernehmlich abzustimmen. Die Stadtbücherei steht grundsätzlich allen Nutzern offen, dennoch kann sie aufgrund der beschränkten Ressourcen nicht allen Wünschen und Bedürfnissen gerecht werden. Es ist daher notwendig, Schwerpunkte zu setzen, Zielgruppen und Ziele zu definieren.

1

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten für beiderlei Geschlecht.

279

Informationslogistische Rollen für die Münchner Stadtbibliothek Am Gasteig Vom Zukunftsszenario zum erfolgreichen Relaunch des Dienstleistungsportfolios einer modernen Zentralbibliothek

von

TOM BECKER & ANDREA BORN

280

TOM BECKER UND ANDREA BORN

Abstract Die zuletzt in den 80er Jahren angewandten „Informationslogistischen Rollen“ erfahren anlässlich der konzeptionellen Vorbereitungen zu einer Generalsanierung einen zeitgemäßen Relaunch in der Münchner Stadtbibliothek Am Gasteig. Anhand von signifikanten, auf einander abgestimmten Merkmalen wie Zielgruppen, Niveaus, Schlüsselfunktionen, Dienstleistungen und Medienangebot lassen sich steuerbare Konsequenzen für eine moderne (Zentral-)Bibliothek in Raum, Funktion und Angebot ableiten.

Schlagwörter: Informationslogistische Rollen; Profil; Rolle; Zielgruppe; Zukunftsszenario

INFORMATIONSLOGISTISCHE ROLLEN FÜR DIE MÜNCHNER STADTBIBLIOTHEK

281

Inhaltsverzeichnis Abstract

280

1 Einleitung

282

2 Vom Zukunftsszenario zu den Informationslogistischen Rollen

284

3 Die Informationslogistischen Rollen Entwicklung und historischer Kontext 3.1 Methodisch-historischer Rückblick 3.2 Inhaltliche Charakterisierung der Informationslogistischen Rollen 3.2.1 Community Activities Center 3.2.2 Community Information Center 3.2.3 Formal Education Support Center 3.2.4 Independent Learning Center 3.2.5 Popular Materials Library 3.2.6 Preschoolers' Door to Learning 3.2.7 Reference Library 3.2.8 The Research Center 3.3 Problematisierung und Evaluation

286 286 288 290 291 292 292 294 294 295 296 297

4 Update der Informationslogistischen Rollen 4.1 Die Informationslogistischen Rollen der Münchner Stadtbibliothek Am Gasteig 4.1.1 Rolle 1a – Individuelles Bildungszentrum 4.1.2 Rolle 1b – Tor zum Lernen 4.1.3 Rolle 1c – Bildungs- und Ausbildungsunterstützung 4.1.4 Rolle 1d – Wissensspeicher 4.1.5 Rolle 2a – Auskunftsdienst und Alltagsinformationen 4.1.6 Rolle 2b – Unterhaltung und Freizeit 4.1.7 Rolle 3 – Treffpunkt 4.2 Die Prioritätensetzung – Ein Haus aus lauter Rollen

298 303 305 306 307 308 308 309 310 310

5 Fazit und Ausblick Die Informationslogistischen Rollen als (erfolgreiches?) Instrument im Relaunch des bibliothekarischen Dienstleistungsportfolios

315

Abbildungsverzeichnis

317

Tabellenverzeichnis

317

Literaturverzeichnis

317

315

282

TOM BECKER UND ANDREA BORN

1 Einleitung Seit nunmehr über zwei Jahren beschäftigt sich die Münchner Stadtbibliothek Am Gasteig, Deutschlands größte Öffentliche Zentralbibliothek, im Rahmen einer geplanten General1 sanierung mit der konzeptionellen Modernisierung ihres Dienstleistungsportfolios. Dabei besteht die Herausforderung darin, dass bereits „[…] in der Phase der Vorplanung versucht werden muss, mit dem bestehendem Raumangebot und trotzdem neu zu schaffenden Räumen […] konkrete Zielvorstellungen [zu] entwickeln und Aussagen machen [zu] können über eine zukünftige bibliothekarische Konzeption, zukünftige Dienstleistungen, zukünftige 2 Medienangebote und zukünftige Nutzung durch bisherige und potentielle Zielgruppen. […]“ 3

In einem mehrtägigen Szenarioworkshop wurden 2007 erste narrative Zukunftsbilder entworfen, die in ihrer Gesamtheit die Zentralbibliothek als „[…] Motor von Wissensgenerierung, Erfahrungsaustausch und Kulturerlebnis [… , als …] Münchner Stadtbibliothek Am Gasteig Marktplatz von Dienstleistungen [ver- in Zahlen (Stand Januar 2010) stehen, in der sich …] Kristallisations116 Mitarbeiter punkte des bildungsrelevanten und 176 464 Medien in den Freihandbereichen 4 städtischen Lebens [bilden…].“ 22 066 Medien im Allgemeinen Lesesaal Diese Zukunftsbilder, die den Anspruch erheben, plausibel, verständlich und durchaus auch provokativ zu sein, stellen aber nur einen Baustein in dem werdenden Konzept einer zukunftsfähigen Zentralbibliothek dar und eignen sich überdies als gutes Marketing5 instrument in eigener Sache.

1

2 3

242 325 62 343 51 112 979 944 1 700 200 847 300

Medien in der Musikbibliothek Medien in der Kinder- und Jugendbibliothek Medien in der Philatelistischen Bibliothek Medien im Magazin entliehene Medien 2009 Besuche 2009

Ursprünglich vorgesehen für 2011, ist der Zeitpunkt der tatsächlichen Maßnahmen inzwischen wieder offen. Erdmenger / Häuslbauer (2008), S. 492 „[…] Bei der Szenario-Technik werden hypothetisch-systematisch Zukunftsbilder entworfen,

basierend auf alternativen Rahmenbedingungen und einer umfangreichen Analyse der Gegenwart. […] Die Stärke von Szenarien liegt in der Erstellung komplexer Zukunftsbilder, die vielfältige Einfuß- und Störfaktoren berücksichtigen und von Zukunft als Erwartungshorizont potentiell möglicher Zukünfte unter Berücksichtigung von Vergangenheit und Gegenwart ausgeht. […]‘‘ Becker (2008), S. 372 --- 379. Der Artikel beschreibt das methodologische 4 5

Vorgehen des Szenariworkshops, während Erdmenger / Häuslbauer (2008) die narrativen Ergebnisse in den Vordergrund stellen. Erdmenger / Häuslbauer (2008), S. 491 So wurde ein narratives Filmprotokoll, das aus den Szenarien erstellt worden ist, an die Entscheidungsträger und Gestalter gegeben, u.a. an die Direktion, die --- gemeinsam mit der GMG als Hauseigentümerin und den beauftragte Architekten, aber auch politischen Akteuren aus Verwaltung und Stadtrat, die für die Finanzmittel und die Planung zuständig sind.

298

TOM BECKER UND ANDREA BORN

4 Update der Informationslogistischen Rollen Damit die Informationslogistischen Rollen überhaupt im Sinne der Münchner Stadtbibliothek Am Gasteig formuliert und mit Leben gefüllt werden konnten, schien es notwendig, die Rollen bezüglich Ziel und Inhalt sachgerecht zu strukturieren. Die bisherigen definitorischen Ansätze waren in sich weder stringent noch entsprachen sie dem Erkenntnisinteresse der Projektgruppe Generalsanierung. Gemeinsam wurden daher Kriterien für eine Neudefinition der Informationslogistischen Rollen festgelegt. Der Ausgangspunkt für sämtliche Überlegungen war das Dienstleistungs- und Medienangebot, das wiederum – je nach Informationslogistischer Rolle und den daraus abgeleiteten Zielgruppen, den Schlüsselfunktionen und den signifikanten Merkmalen – variiert. Für den Ansatz, den die Münchner Stadtbibliothek Am Gasteig gewählt hat, wurden Rollenelemente in einer auszufüllenden Vorlage definiert. Aus welchen Bausteinen setzt sich eine Informationslogistische Rolle nun zusammen, welches Erkenntnisinteresse ist mit den einzelnen Kriterien verbunden? Im Folgenden werden die Rollenelemente in einem tabellarischen Überblick skizziert – Tabelle 2 stellt die Vorlage dar, Tabelle 3 listet beispielhaft die Informationslogistische Rolle 1a – individuelles Bildungszentrum – zur besseren Verständlichkeit auf. Im Anschluss daran werden die einzelnen Rollenelemente (RE 1 bis RE 9) definiert. RE 1  Informationslogistische Rolle [Name] Bezeichnung der jeweiligen Informationslogistischen Rolle RE 2  Alphanumerische Prioritätskennzeichnung Platzhalter für die abschließende Priorisierung der einzelnen Rollen im strategischen Gesamtgefüge RE 3  Anmerkungen Hier können optionale Anmerkungen aus den Diskussionen der einzelnen Sitzungen etc. festgehalten werden. Von besonderer Relevanz für die Münchner Zentralbibliothek sind hier Stichpunkte aus den Zukunftsszenarien sowie Erkenntnisse aus der vorangegangenen Literaturrezeption und dem externen Workshop. RE 4  Signifikante Merkmale Die Signifikanten Merkmale dienen der näheren Beschreibung der jeweiligen Rolle und stellen ihr prioritäres Kennzeichen dar. Da die Rollen in Gänze auch der externen Profilbildung in Abstimmung mit dem Unterhaltsträger dienen sollen, sind die Merkmale so benannt, dass sie auch von Personen verstanden werden können, die sich nicht im Bibliotheks- und Informationswesen auskennen. Signifikante Merkmale lassen sich durch bestimmte Angebote und Dienstleistungen steuern, die wiederum durch Niveaus, Zielgruppen und Mediengattungen konkretisiert werden. RE 5  Zielgruppen [Segmentierung] Die aus den jeweiligen Informationslogistischen Rollen abgeleiteten Angebote sind stark auf ausgewählte Zielgruppen zugeschnitten. Um eine größere Transparenz zu erreichen, werden die Zielgruppen in generelle und spezielle Adressaten unterteilt. Transparenz ist in diesem Bereich sehr wichtig, da sich hier einerseits viele Möglichkeiten für ein vernetztes, synergetisches Dienstleistungsangebot ableiten lassen, andererseits die Gefahren der Beliebigkeit und Überschneidung stets präsent sind. Um besser differenzieren zu können, wurden die Zielgruppen zusätzlich zu den generell demographi-

321

Qualität ist kein Zufall! Die ausgezeichnete Bibliothek Teil 2

von

CORNELIA VONHOF

322

CORNELIA VONHOF

Abstract Die im Band vorgestellten Managementinstrumente, die die Qualitätsentwicklung und die Qualitätssicherung in Bibliotheken unterstützen, werden abschließend in die Struktur des ganzheitlichen Qualitätsmanagementmodells „Ausgezeichnete Bibliothek“ eingebettet. Dieses Qualitätsmodell bietet einen strategischen Rahmen, der Einzelinstrumente miteinander verbindet, ihnen in der Kombination eine höhere Wirkung zuweist und sie auf das gemeinsame Ziel, eine ausgezeichnete Bibliothek zu ermöglichen, ausrichtet. Schlagwörter:

Managementinstrumente; Qualitätsmanagement

QUALITÄT IST KEIN ZUFALL!

323

Inhaltsverzeichnis Abstract

322

1 Einleitung

324

2 Vom Managementinstrument zum ganzheitlichen Qualitätsmodell 2.1 BEFÄHIGER-Themenfeld 1 Führungsqualität 2.2 BEFÄHIGER-Themenfeld 2 Strategie und Planung 2.3 BEFÄHIGER-Themenfeld 3 Personalmanagement 2.4 BEFÄHIGER-Themenfeld 4 Partnerschaften und Ressourcen 2.5 BEFÄHIGER-Themenfeld 5 Prozesse 2.6 ERGEBNIS-Themenfelder

326 326 327 330 331 333 334

3 Gute BEFÄHIGER führen zu guten ERGEBNISSEN Ein ganzheitliches Qualitätsmodell braucht Managementinstrumente

337

Abbildungsverzeichnis

338

Literaturverzeichnis

338

Anhang Instrumenten-Matrix für die ausgezeichnete Bibliothek

339

324

CORNELIA VONHOF

1 Einleitung Der vorliegende Band hat, wie in der einleitenden Gebrauchsanweisung beschrieben, das Ziel, die instrumentelle Herangehensweise an Qualitätsmanagement mit einem ganzheitlichen Qualitätsansatz zu verbinden. Ausgewählte Qualitätsinstrumente wurden in ihrer Konzeption und ihrem praktischen Einsatz im Bibliothekssektor vorgestellt. Instrumente sind Hilfsmittel, die eingesetzt werden, um ein bestimmtes Ziel schneller oder besser zu erreichen, als es ohne sie möglich wäre. In diesem Sinne unterstützen alle im vorliegenden Band vorgestellten Instrumente die Ziele des Qualitätsmanagements. Durch ihre Verknüpfung und die konsequente Einbindung in ein Gesamtkonzept können diese Instrumente jedoch eine viel größere Wirksamkeit entfalten, als sie es als Einzelinitiative tun.

Abb. 1

Einordnung der Managementinstrumente in die Struktur des Qualitätsmodells „Ausgezeichnete Bibliothek“ 1

Das Qualitätsmodell „Ausgezeichnete Bibliothek“ bietet sich als strategischer Rahmen an, um nach pragmatischen Erwägungen die vorgestellten Einzelinstrumente zu verorten. Anknüpfungspunkte werden sichtbar, wenn man sich auf die dem Modell zugrunde liegende 1

Das Qualitätsmanagementmodell „Ausgezeichnete Bibliothek ‘‘ ist ein umfassendes und ganzheitliches Leitkonzept für das Management einer Bibliothek, das im einleitenden Beitrag dieses Bandes mit seinen Bausteinen und Funktionsweisen vorgestellt wird.

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AutorInnen im Profil Carmen Barz Diplom-Bibliothekarin, seit Mai 2002 in der Münchner Stadtbibliothek Am Gasteig, seit September 2006 Stabstelle ‚Interne und externe Qualifikation’. Kontakt: [email protected]

Tom Becker, M.A. 1998 bis 2009 in der Münchner Stadtbibliothek, u.a. als Leitung eines der InfoserviceTeams der Münchner Stadtbibliothek Am Gasteig. Seit 2009 Leiter der Zentralbibliothek Mannheim. 1999 bis 2001 berufsbegleitende Weiterbildungsmaßnahme im Bereich Kulturmanagement, 2005 Abschluss zum Master of Art an der HdM Stuttgart, z.Zt. Promotion an der HU Berlin zum Thema‚ „Funktionen von Wissensmanagement in Öffentlichen Bibliotheken“. Nebenberuflich Dozent zu den Themen Auskunftsinterviewkompetenz und Dienstleistungsstandards, Zufriedenheitsmanagement sowie zu den Themen Change Management und Wissensbilanz. Kontakt: [email protected]

Andrea Born Diplom-Bibliothekarin, seit Januar 2002 in der Münchner Stadtbibliothek Am Gasteig, seit September 2008 Stabstelle Allgemeiner Lesesaal und seit August 2009 Leitung eines der Infoservice-Teams. Kontakt: [email protected]

Ute Engelkenmeier, M.A.(LIS) Seit 1995 in der Universitätsbibliothek Dortmund tätig, dort von 1999 bis 2009 Öffentlichkeitsarbeiterin. 2003 Abschluss zum Master of Arts (Library and Information Science) an der Humboldt-Universität zu Berlin. Seit 2009 stellvertetende Leitung des Hauptsachgebiets Benutzung in der Universitätsbibliothek Dortmund. Kontakt: [email protected]

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AUTORINNEN IM PROFIL

Prof. Dr. Ursula Georgy 1977 bis 1983 Studium der Chemie an der Universität zu Köln, Studium der Betriebswirtschaftslehre als Nebenfach und 1986 Promotion im Fach Chemie. Von 1987 bis 2000 Gesellschafterin und Geschäftsführerin des Wissenschaftlichen Informationsdienstes – WIND GmbH in Köln und dort Spezialistin für Chemie-, Patent- und Wirtschaftsinformation sowie Konkurrenzanalyse. Seit 2000 Professorin an der Fachhochschule Köln, Institut für Informationswissenschaft für das Lehrgebiet Informationsmarketing und dort insbesondere mit den Themen Kundenorientierung und -bindung, Online-Marketing sowie Qualitätsmanagement betraut. Lehraufträge und Kurzzeitdozenturen in Chur, Genf, Krems und Parma. Aktuelles Forschungsthema: Innovationsmanagement in der Informationswissenschaft. Kontakt: [email protected]

Anette Hagenau, M.A. Magisterstudium der Neueren deutschen Literatur, Sprachwissenschaft und Kulturanthropologie an der Ludwig-Maximilians-Universität München; Studium an der FH Stuttgart zur Diplom-Bibliothekarin, Examen 1996. Berufliche Stationen: 1996 bis 2006 Mediothek am Treffpunkt Rotebühlplatz der Stadtbücherei Stuttgart, seit 2006 Leiterin der Stadtbücherei Traunstein. Kontakt: [email protected]

Petra Häuslbauer Diplom-Bibliothekarin, seit April 2007 in der Münchner Stadtbibliothek; stellvertretende Leitung eines der Infoservice-Teams der Münchner Stadtbibliothek Am Gasteig; seit Oktober 2009 berufsbegleitendes Materstudium Bildungsmanagement an der PH Ludwigsburg. Kontakt: [email protected]

Katharina Lück Diplom-Bibliothekarin, seit 1992 in der Universitätsbibliothek Oldenburg im Bereich Information & Beratung tätig; seit 2001 Leiterin des Referats Zentrale Information. Projekte: Benutzerforschung Fokusgruppeninterviews, Auskunfts-Chat BISLiveInfo, Imagefilm „Halt durch, Steffi!“, Beschwerdemanagement, Ticketsystem Virtueller InfoHelpDesk, Auskunfts-WIKI InfoPool Kontakt: [email protected]

AUTORINNEN IM PROFIL

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Prof. Frauke Schade Diplom-Bibliothekarin, Kulturmanagerin MA. Seit 2006 Professorin für Informationsmarketing, PR und Bestandsmanagement an der Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg. Prodekanin für Kommunikation seit Herbst 2008. Öffentlichkeitsarbeit, Veranstaltungen und Ausstellungen in der Stadtbibliothek Reutlingen von 1996 bis 2000, Referentin für Medienkultur bei der Stadt Reutlingen 2000 bis 2002, Beratung des Kompetenznetz Schlaganfall, Charité Berlin 2002. Kontakt: [email protected]

Martin Szlatki Diplom-Bibliothekar seit 2004 (HdM Stuttgart), danach bis 2006 für die Öffentliche Bücherei Mainz tätig. Im Jahr 2008 Magisterabschluss am Institut für Kulturmanagement Ludwigsburg. Seit 2009 beim Regierungspräsidium Stuttgart: Fachstelle für das öffentliche Bibliothekswesen. Besonderes Interesse: strategische Fragen des Bibliotheksmanagements. Kontakt: [email protected]

Prof. Cornelia Vonhof Diplom-Bibliothekarin und Betriebswirtin; 1984 bis 2000 Leitung der Stadtbibliotheken Ebersbach und Göppingen, 2000 bis 2004 Unternehmensberaterin für den Öffentlichen Sektor mit den Beratungsschwerpunkten betriebswirtschaftliche Steuerungsinstrumente, Organisationsanalysen und -entwicklung sowie Qualitätsmanagement. Seit 2004 Professorin für Public Management an der Hochschule der Medien Stuttgart in den Studiengängen Bibliotheks- und Informationsmanagement. Aktuelles Forschungsthema: Qualitätsmanagement in Bibliotheken. Kontakt: [email protected]

B.I.T.online – Innovativ

Die B.I.T.online Innovativ-Reihe auf einen Blick Band 3: Innovationsforum 2001 – Die neue Seite der Bibliothek ANJA GROSSE: Die neue Seite der Bibliothek – Beispiele und Tipps für Online-Marketing Öffentlicher Bibliotheken · MARKUS FELDER: Der Bibliothekar als Freiberufler · MARGARETE POLOK: Strategien und Konzepte zur Langzeitsicherung digitaler Publikationen in Bibliotheken

ISBN 978-3-934997-04-2, 2001, Brosch., 182 Seiten, € 19,50*

Band 4: Innovationsforum 2002 – Elektronische Dienste für Bibliotheken ANNETTE BRESSER: Accessibility – Websitegestaltung für Blinde und Sehbehinderte · SANDRA KUHN / HEIKE MATTHEIS: Konzeption eines E-Learning-Portals und seine Realisierung für die Bereiche Information und Neue Medien · ANKE REINHARD: Electronic Commerce – Chancen für Bibliotheken?

ISBN 978-3-934997-05-9, 2002, Brosch., 290 Seiten, € 24,50*

Band 5: Innovationsforum 2003 – Informationskompetenz MARLENE FRITSCH: Bibliotheksarbeit für Kinder unter drei Jahren und ihre Betreuungspersonen in Öffentlichen Bibliotheken am Beispiel der ersten zertifizierten Öffentlichen Bibliothek in Deutschland · GABRIELE GEBAUER: Qualitätsmanagement in Öffentlichen Bibliotheken · SABINE RAUCHMANN: Die Vermittlung von Informationskompetenz in Online-Tutorials: eine vergleichende Bewertung der US-amerikanischen und deutschen Konzepte ISBN 978-3-934997-06-6, 2003, Brosch., 290 Seiten, € 24,50*

* Buchpreis zuzügl. Versandkosten € 2,20 (Inland), € 4,30 (Ausland)

Band 6: Vademecum e-Zeitschriften: Glossar und Bibliographie (Bearbeitet von Bruno Bauer). Das Werk wendet sich an alle Bibliothekare und Informationsfachleute in Praxis und Ausbildung sowie an Wissenschafter und Studenten, die als Nutzer der elektronischen Zeitschrift an der aktuellen Entwicklung dieser Publikationsform interessiert sind

ISBN 978-3-934997-07-3, 2003, Brosch., 132 Seiten, € 19,50* Band 7: Innovationsforum 2004 Bibliotheken – Moderne Dienstleister und Unternehmen CLAUDIA LATZE: Entwicklung einer Balanced ScoreCard für die Hamburger Öffentliche Bücherhallen · MARIA UEBEL: Die Neue Dresdner Jugendbibiliothek medien@age – Konzeption und Erfolgsmessung der zielgruppenspezifischen Bibliotheksarbeit · THOMAS ZACHLOD: Auskunft und Informationsdienstleistungen Deutscher Bibliotheken im Internet ISBN: 978-3-934997-08-0, 2004, Brosch., 260 Seiten, € 24,50* Band 8: Zur Ermittlung der Qualität von Bibliotheksdienstleistungen – Konzept und Ergebnisse einer 2003 durchgeführten Benutzerumfrage HOLGER MÜHLENKAMP unter Mitarbeit von MAGDALENA SIMONJI Als Teil des öffentlichen Hochschul- und Wissenschaftssektors sind die meisten wissenschaftlichen Bibliotheken in Deutschland deutlichen Mittelkürzungen ausgesetzt. Diese Entwicklung zwingt die Bibliotheken erstens zur Steigerung ihrer Wirtschaftlichkeit (Effizienz) und zweitens zu einer stärkeren Kunden- bzw. Nutzerorientierung. Der vorliegende Beitrag resultiert aus einer Benutzerbefragung, die von der Universitätsbibliothek Hohenheim in Zusammenarbeit mit dem Lehrstuhl für Ökonomik sozialer Dienstleistungen an der Universität Hohenheim durchgeführt wurde. Er richtet sich vor allem an die Entscheider in wissenschaftlichen Bibliotheken, die zunehmend mit der Forderung konfrontiert sind, die verbleibenden Mittel stärker als bisher zu rechtfertigen ISBN 978-3-934997-09-7, 2005, Brosch., 116 Seiten, € 24,50*

* Buchpreis zuzügl. Versandkosten € 2,20 (Inland), € 4,30 (Ausland)

Band 9: Teaching Library in Deutschland Vermittlung von Informations- und Medienkompetenz als Kernaufgabe für Öffentliche und Wissenschaftliche Bibliotheken CLAUDIA LUX / WILFRIED SÜHL-STROHMENGER „Teaching Library“ – dies ist nicht nur der Titel dieses Buches, sondern vor allem auch eine selbstbewusste Behauptung in einem Land, in dem die Politik die Bibliotheken als Partner des Lernens noch nicht entdeckt hat, in dem die kommunalen Gremien in Zeiten des Sparens die Ausgaben für Bibliotheken als angeblich freiwillige Leistungen in dem Feld der Kultur neben Museen und Theatern munter kürzen. Das vorliegende Buch zeigt eindrucksvoll die erstaunliche Vielfalt der Initiativen und den Einfallsreichtum der Bibliothekare, im Hinblick auf eine pointiertere Einbindung der gesamten Bibliotheken in unser Bildungssystem ISBN 978-3-934997-11-0, 2004, Brosch., 252 Seiten, € 29,50* Band 10: Wenn ich nur wüßte, ob meine Botschaft angekommen ist? Beispiele zur Erfolgsbewertung BETTINA FEIFEL / STEFFI WERNER: Wissensmanagement – Trend oder Einbahnstraße · FRIEDERIKE ELFLEIN: Wissensmanagement im Staatsministerium Baden-Württemberg – Von der Idee zur Umsetzung · WALTER GÜRTH: Wer nicht weiß, wo er hin will ... Partizipatives Weiterbildungscontrolling ist mehr als Kostenerfassung · ROLAND MANGOLD: Schlechter Schüler oder schlechter Lehrer? Eine kommunikations-psychologische Betrachtung der Problematik von Lehrevaluationen · CHRISTOPH BRASS: Öffentlich ablesen und an den Rathäusern jeden Orts affichieren zu lassen. Eine kurze Geschichte der staatlichen Öffentlichkeitsarbeit von der Kanzlerrede bis zum Internet · SABINE GRAUMANN / MARTINA KEIL: Neue Methoden zur Messung der PR-Effizienz, dargestellt an einem Fallbeispiel aus der Praxis · SUSANNE ZIEHR: Medienresonanzanalyse für Internet-Publikationen. Untersuchung einer Dienstleistung und ihres Marktes · CHRISTINE FISCH: Erfolgscontrolling von Veranstaltungen im Informationsbereich · RENATE HANISCH / WOLFGANG RATZEK: Nur ein gesundes Team ist ein erfolgreiches Team. Das Motivationsförderprogramm im Hotel Intercontinental Berlin ISBN 978-3-934997-12-7, 2005, Brosch., 160 Seiten, € 24,50*

* Buchpreis zuzügl. Versandkosten € 2,20 (Inland), € 4,30 (Ausland)

Band 11: Innovationsforum 2005 GÜNTHER, SABINE: Das Web Contact Center: eine Herausforderung für Bibliotheken SIEWEKE, BEATE: Bibliothecae Quo Vadis? Herausforderungen an die Bibliothek von morgen WIEGEMANN, SVENJA: Implementierung einer benutzungsfreundlichen Oberfläche für mobile Endgeräte am Beispiel eines Bibliotheksinformationssystems ISBN 978-3934997-13-4, 2005, Brosch., 272 Seiten, € 24,50* Band 12: Innovationspreis 2006 Neues für Bibliotheken – Neues in Bibliotheken BLANCK, SANDRA: Wert und Wirkung von Bibliotheken KLINGENBERG, ANDREAS: Unterrichtsmodell zur Entwicklung von Informationskompetenz bei Schülern der gymnasialen Oberstufe

ISBN 978-3934997-14-1, 2006, Brosch., 180 Seiten, € 24,50* Band 13: Was für ein Service! – Entwicklung und Sicherung der Auskunftsqualität von Bibliotheken Herausgegeben von TOM BECKER unter Mitarbeit von CARMEN BARZ Von der Suche über das Finden zum Wissen – Routine in wohl jeder Bibliothek. Die zielgerichtete Suche im Auftrag des Kunden, vom Stellenwert der bibliothekarischen Auskunft über Qualitätsmanagement, theoretische Grundlagen und Praxisbeispiele im Auskunftsdienst bilden den roten Faden des Buches, das ausgewählte Beiträge aus Theorie und Praxis beinhaltet. ISBN 978-3-934997-15-8, 2007, Brosch., 212 Seiten, € 29,50* Band 14: Innovationspreis 2007 Was tun? Junge Informationsspezialisten zeigen ihre Fachkompetenz Digitale Buchformen in Bibliotheken und der Einsatz elektronischer Bücher in Bibliotheken – Open Access in der deutschen Bibliotheks-, Informations- und Dokumentationsszene – Nutzung von Wikis im bibliothekarischen Kontext

ISBN 978-3-934997-16-5, 2007, Brosch., 404 Seiten, € 29,50*

* Buchpreis zuzügl. Versandkosten € 2,20 (Inland), € 4,30 (Ausland)

Band 15: Beate Guba; Unbekannte Portalwelten? Der Wegweiser! Portale erhöhen die Attraktivität einer Einrichtung, wenn die entsprechenden Inhalte und Dienste bereitgestellt werden! Die in zwei Teile gegliederte Publikation beinhaltet die Wesensmerkmale von Portalen und eine Diskussion der unterschiedlichen Bezeichnungen. Es werden Fachinformations-, Bibliotheks- und Universitätsportale aus verschiedenen Ländern präsentiert und diskutiert, wobei auf drei Anwendungen – jene der Universitäten Buffalo, Nottingham und ETH Zürich – im Detail eingegangen wird. So wird der Leser vom eher theoretischen Bereich der Portaltypologie auf anschauliche Weise in die Welt der praktischen Anwendungen hinübergeleitet und es werden die Vorzüge dieser Technologie deutlich gemacht. ISBN 978-3-934997-18-9, 2005, Brosch., 124 Seiten, € 29,50* Band 16: Simone Zahn; RFID in Bibliotheken Wie können Bibliotheken die RFID-Technologie für ihre Bedürfnisse nutzen? Wie kann die RFID-Infrastruktur in Bibliotheken verstärkt genutzt werden, wie kann die Nutzung aussehen und wie kann man sie umsetzen? In diesem Buch werden sowohl Einsatzmöglichkeiten beschrieben, die bereits in der Realität in Betrieb sind, als auch Anwendungsvorschläge offeriert, die in Zukunft bei einer Weiterentwicklung der Technik und Standards denkbar sind. Die Beschreibung der Anwendungen orientiert sich chronologisch an einem bibliothekarischen GeschäftsgangModell. Zu Beginn erfolgt eine umfassende Einführung in die Technologie von RFID, angefangen bei der Funktionsweise und Entstehung über eine allgemeine Erläuterung der Unterscheidungsmerkmale von RFID-Systemen, bis hin zur praktischen Umsetzung im Bibliotheksumfeld ISBN 978-3-934997-19-6, 2005, Brosch., 104 Seiten, € 29,50* Band 17: Jin Tan; Bibliotheken in Second Life Angesichts einer rasanten Entwicklung in der virtuellen Welt versuchen momentan einige Bibliotheken, in Second Life ihre Dienste anzubieten. Das Buch versucht, das Phänomen Second Life zu erklären, wobei zahlreiche Aspekte berücksichtigt und durch konkrete Beispiele verdeutlicht werden. Darüber hinaus werden die Veränderungen des Bibliotheksumfeldes und die Ziele der Bibliothek in diesem Zusammenhang analysiert. Dabei wird Second Life als ein neues Medium verstanden, das die herkömmliche digitale Kommunikation vervollständigt. Bibliotheken als Ort der Kommunikation können und sollten diese dreidimensionale Plattform für einen besseren Service in der digitalen Welt einsetzen. Das Buch entwickelt ein allgemeines Konzept, das von Bibliotheken für ihren Auftritt in Second Life genutzt werden kann. ISBN 978-3-934997-20-2, 2008, Brosch., 96 Seiten, € 24,50*

* Buchpreis zuzügl. Versandkosten € 2,20 (Inland), € 4,30 (Ausland)

Band 18: Innovationspreis 2008 Multikulturelle Bibliotheksarbeit Vorschulische Sprach- und Leseförderung von Kindern mit Migrationshintergrund Das Buch beschäftigt sich mit der vorschulischen Sprach- und Leseförderung von Kindern mit Migrationshintergrund und stellt das Konzept eines Sprach- und Leseförderungsprogramms für Kinder ausländischer Herkunft für die Bücherhalle Wilhelmsburg vor. ISBN 978-3-934997-21-9, 2008, Brosch., 104 Seiten, € 24,50* Band 19: Innovationspreis 2008 Moderne Bibliothek – Neue Herausforderung an den Service STASCH, BENJAMIN: Musik-, Film- und Hörbuchdownloads: Eine Perspektive für das Dienstleistungsangebot Öffentlicher Bibliotheken? Hochschule für Medien, Stuttgart (Bachelor) SCHREIBER, CAROLA: Aspekte der Rhetorik und ihre Bedeutung für die bibliothekarische Arbeit in Bezug auf Benutzerschulungen, Mitarbeitergespräche und Verhandlungen mit dem Unterhaltsträger. Hochschule für Medien, Stuttgart (Bachelor) ISBN 978-3-934997-22-6, 2008, Brosch., 152 Seiten, € 29,50* Band 20: Ronald Kaiser; Bibliotheken im Web 2.0 Zeitalter Herausforderungen, Perspektiven und Visionen Die im angloamerikanischen Raum geprägte Idee des Web 2.0 hat schnell in die Welt der Bibliotheken und Informationsinstitutionen unter dem Schlagwort Library 2.0 Einzug gefunden. Hierunter subsummieren sich neue Dienstleistungen und Webapplikationen der Bibliothek wie Blogs, Podcasts, Web-Feeds und Wikis. In Deutschland prägt sich für diese neue Dimension bibliothekarischer Angebote der Begriff Bibliothek 2.0 ein. Die Arbeit präsentiert den technischen Hintergrund, Arbeitsweisen einzelner Anwendungen und zeigt Wege zur Integration dieser in die Arbeit der Bibliotheken. Darüber hinaus werden innovative Entwürfe zur künftigen Gestaltung bibliothekarischer Dienstleistungen mittels Techniken des Web 2.0 vorgestellt. ISBN 978-3-934997-23-3, 2008, Brosch., 132 Seiten, € 24,50*

* Buchpreis zuzügl. Versandkosten € 2,20 (Inland), € 4,30 (Ausland)

Band 21: Hermann Rösch; Academic Libraries und Cyberinfrastructure in den USA. Das System wissenschaftlicher Kommunikation zu Beginn des 21. Jahrhunderts. Die Untersuchung befasst sich mit der Rolle der wissenschaftlichen Bibliotheken im Wissenschaftssystem der USA. Unter systemtheoretischer Perspektive geht es dabei zum einen um die Frage, welche Auswirkungen die digitale Revolution auf das gesellschaftliche Funktionssystem Wissenschaft bzw. die wissenschaftliche Kommunikation insgesamt hat. Zum anderen wird die strukturelle Entwicklung des auf bibliothekarische Institutionen und Dienstleistungen gestützten Systems der Informationsversorgung für die Wissenschaften in den USA analysiert. Am Beispiel der US-amerikanischen Verhältnisse wird untersucht, ob und in welchem Umfang ein funktional differenziertes System wissenschaftlicher Bibliotheken dazu in der Lage ist, dem Funktionsbedarf netzbasierter digitaler Kommunikation der Wissenschaften nach dem jetzt erkennbaren Stand der Entwicklung gerecht zu werden. In der aktuellen Debatte spielen die Konzepte „Cyberinfrastructure“ und „Digital Scholarship“ eine herausragende Rolle. Besondere Beachtung verdienen die Spezifika der US-amerikanischen Wissenschafts- und Forschungslandschaft. Zu erwähnen sind in diesem Zusammenhang die extrem föderalistische Landesstruktur, die zu einer Fragmentierung der Kompetenzen führt, und die vergleichsweise starke marktwirtschaftliche Orientierung der Hochschulen, die eine Konkurrenzsituation erzeugt und zumindest eine partielle Fragmentierung der Interessen zur Folge hat. ISBN 978-3-934997-20-0, 2008, Brosch., 128 Seiten, € 24,50* Band 22: Kathleen Schacht; Imageanalyse und Kommunikationsstrategie für die Staats- und Universitätsbibliothek Carl von Ossietzky Hamburg Durch eine Imageanalyse, bei der Kunden, Nicht-Kunden und Mitarbeiter befragt werden, wird das Image der Staats- und Universitätsbibliothek ermittelt. Mit Hilfe eines Semantischen Differentials erfolgt ein Vergleich zwischen Selbst- und Fremdbild. Die Ergebnisse der Imageanalyse, sowie der Wettbewerbsanalyse, der SWOTAnalyse und einer Medienresonanzanalyse bilden die Grundlage für die Kommunikationsstrategie. Sie dient der strategischen Ausrichtung der Kommunikation, insbesondere der Öffentlichkeitsarbeit, der Bibliothek mit dem langfristigen Ziel des Imageaufbaus. ISBN 978-3-934997-25-7, 2009, Brosch., 180 Seiten, € 24,50*

* Buchpreis zuzügl. Versandkosten € 2,20 (Inland), € 4,30 (Ausland)

Band 23: Fabienne Kneifel; Mit Web 2.0 zum Online-Katalog der nächsten Generation Das Web 2.0 hat auch bei Bibliotheksnutzern zu veränderten Erwartungshaltungen an bibliothekarische Online-Angebote wie die Kataloge geführt. Diese waren lange Zeit statische Nachweisinstrumente, die heutzutage über das Angebot reiner Bestandsverzeichnisse hinausgehend verschiedene Web 2.0-Funktionalitäten sowie Zusatzinformationen mittels Kataloganreicherung integrierten sollten, um den Erwartungen der Nutzer zu genügen. Die Ergebnisse einer Online-Umfrage unter Nutzern einer Großstadtbibliothek unterstreichen dies: die Nutzer wünschen sich vielfältige Browsingmöglichkeiten, Google-ähnliche Suchmöglichkeiten, zusätzliche Inhalte und ein personalisierbares Angebot. Welche Funktionen und Inhalte sollte ein Bibliothekskatalog im Zeitalter des Web 2.0 bieten? Am Beispiel der Stadtbücherei Frankfurt wird dargestellt wie Prinzipien des Web 2.0 – u.a. Nutzerfreundlichkeit und Kollaboration – auf das Online-Angebot übertragbar sind, ohne dabei den Personalaufwand, die rechtliche Absicherung der Bibliothek und Fragen der technischen Implementierung zu vergessen. ISBN 978-3-934997-26-4, 2009, Brosch., 172 Seiten, € 24,50* Band 24: Simon Brenner; Die Bibliothekswebsite auf Knopfdruck. Konzeption und Entwicklung eines als Dienstleistung angebotenen Web-Content-Management-Systems für Bibliotheken Im Rahmen dieser Arbeit wurde ein Web-Content-ManagementSystem (WCMS) entwickelt, welches Bibliotheken auch mit geringen finanziellen und personellen Mitteln erlaubt, eine attraktive Website zu erstellen, die ohne HTML-Kenntnisse einfach und zeitnah aktualisiert werden kann. Als Komplettlösung, die das Ziel verfolgt, den das System nutzenden Bibliotheken sämtliche administrativen Tätigkeiten abzunehmen, wird das System den Bibliotheken dem SoftwareBereitstellungs-Modell „Software-as-a-Service“ entsprechend, auf einem von einem Dienstleister betriebenen Webserver gegen eine Mietgebühr bereitgestellt und ist auf diese Weise sofort und ohne spezielles IT-Fachwissen nutzbar. ISBN 978-3-934997-27-1, 2009, Brosch., 188 Seiten, € 24,50*

* Buchpreis zuzügl. Versandkosten € 2,20 (Inland), € 4,30 (Ausland)

Band 25: Anna Kathrin Klug; Die Wissensbilanzierung in Bibliotheken. Chancen und Probleme bei der Anwendung des Modells „Wissensbilanzierung – Made in Germany“. Traditionelle Finanzbilanzen sind kaum in der Lage, relevante Informationen zum Verständnis der intellektuellen Faktoren abzubilden. Wissensbilanzen können diese Erklärungslücke schließen, weil sie veranschaulichen, wie Intellektuelles Kapital zur Wertschöpfung beiträgt. Bisher fanden Wissensbilanzen überwiegend Anwendung in der Privatwirtschaft, allerdings ist auch ein Einsatz im öffentlichen Bereich, etwa in Bibliotheken, denkbar. Das Buch erläutert zunächst theoretische Grundlagen und gibt einen Überblick über ausgewählte Methoden zur Erfassung, Messung und Steuerung des Intellektuellen Kapitals. Das Hauptaugenmerk des Buches liegt auf der Umsetzung des Modells „Wissensbilanz - Made in Germany“ in Bibliotheken. Hierzu werden Beispiele und Empfehlungen aufgeführt, die Bibliotheken bei der Durchführung einer Wissensbilanzierung unterstützen könnten. Zusammenfassend wird festgestellt, dass Wissensbilanzen in Bibliotheken umsetzbar sind. ISBN 978-3-934997-28-8, 2010, Brosch., 148 Seiten, € 24,50* Band 26: Miriam Hölscher & Corinna Sepke; Moving Libraries. Mobile Bibliothekskonzepte als Antwort auf die Herausforderungen der modernen Informationsgesellschaft. Aus der heutigen Möglichkeit, orts- und zeitunabhängig Wissen rezipieren zu können, müssen sich neue Angebotsformen ergeben. Dieser Trend beeinflusst bereits heute das Dienstleistungsspektrum von (mobilen) Bibliotheken. Neben einer detaillierten Betrachtung der gesellschaftlichen Entwicklungen unter dem Aspekt der Mobilität behandelt das Buch unterschiedliche Typologien mobiler Bibliotheken und mobiler Bibliotheksdienstleistungen weltweit. Weiterhin werden Anforderungen entwickelt, die zukünftige Bibliotheken erfüllen müssen, um die Mobilität der Gesellschaft angemessen zu unterstützen. Unter dem besonderen Blickwinkel der modernen Informationsgesellschaft in Deutschland wird ein Bibliotheks-Konzept entwickelt, das einen Ausblick auf eine mögliche mobile Bibliothek der Zukunft gibt. ISBN 978-3-934997-29-5, 2010, Brosch., 182 Seiten, € 24,50*

* Buchpreis zuzügl. Versandkosten € 2,20 (Inland), € 4,30 (Ausland)

Band 27: Regina Pfeifenberger; Pocket Library – Bibliothekarische Dienstleistungen für Smartphones. Die mobile Nutzung des Internets nimmt drastisch zu und stellt auch an Bibliotheken die Herausforderung, ihre Dienstleistungen in virtuelle Umgebungen einzubetten und Inhalte und Dienste mobilen Nutzern anzubieten. Während in Deutschland mobile Dienste in Bibliotheken eine noch unbedeutende Rolle spielen, nutzen US-amerikanische Bibliotheken bereits ein breites Spektrum. Hier erfahren Sie nach einer Einführung in die Thematik, welche der mobilen Dienste bereits von Bibliotheken in den USA und Deutschland angeboten werden. ISBN 978-3-934997-30-1, 2010, Brosch., 112 Seiten, € 24,50* Band 28: Ann Christine Marr; Serious Games für die Informations- und Wissensvermittlung – Bibliotheken auf neuen Wegen In der heutigen Informationsgesellschaft, die zum einen geprägt ist von dem Bedarf an Wissensvermittlung bzw. -aneignung und in der zum anderen der Umgang mit digitalen Medien für immer mehr Menschen selbstverständlich ist, muss ein digitales Instrument des Lernens von größtem Interesse sein. Digitale Spiele, insbesondere Serious Games, werden bereits heute in verschiedenen gesellschaftlichen Bereichen zur Vermittlung von Kenntnissen und Fähigkeiten genutzt. Beispielsweise in der Medizin, in Unternehmen, beim Militär und in Bildungseinrichtungen. Serious Games vereinen in sich die Elemente des Spiels mit modernen Lernmethoden, die auf den Erkenntnissen der Gehirnforschung beruhen: Spielerisches Lernen, d.h. Lernen mit Spaß, wird durch sie ermöglicht. Bibliotheken als zentrale Orte der Bildung sollten die enormen Möglichkeiten der digitalen Spiele zukünftig verstärkt nutzen. Von einem breit gestreuten Angebot an Spielen, verbunden mit fachgerechter Anleitung für die Nutzer, bis hin zum digitalen Lernstudio – diese und weitere Möglichkeiten zeigt das vorliegende Buch auf. ISBN 978-3-934997-31-8, 2010, Brosch., 164 Seiten, € 24,50*

* Buchpreis zuzügl. Versandkosten € 2,20 (Inland), € 4,30 (Ausland)

Band 29: Ursula Georgy; Erfolg durch Innovation – Strategisches Innovationsmanagement in Bibliotheken und öffentlichen Informationseinrichtungen Der Begriff Innovation wird oft gleichgesetzt mit Erfindung und Patent. Dienstleistungsunternehmen stehen heute jedoch genau so wie produzierende Unternehmen im Wettbewerb um Kunden und die besten Dienstleistungen. Daher ist es auch für den Erfolg von Dienstleistern entscheidend, frühzeitig Trends zu erkennen und auf die Kundenbedürfnisse zielgerichtet einzugehen. Um diese Anforderungen erfüllen zu können, bedarf es einer systematischen Strategie. Bibliotheken und öffentliche Informationsanbieter stehen als öffentliche Einrichtungen zunehmend mit kommerziellen Anbietern im Wettbewerb. Daher ist es erforderlich, dass sie sich in gleicher Weise mit dem Thema Innovationsmanagement auseinander setzen. Die Aktualität des Themas in der Dienstleistungsbranche war Anlass, eine erste Studie über den aktuellen Stand des Innovationsmanagements in Bibliotheken und bei öffentlichen Informationsanbietern unterschiedlicher Größe und unterschiedlichen Typs zu erstellen. Das Thema wurde im Rahmen dieser Erhebung ausgedehnt auf die Themen Innovationskommunikation und Open Innovation, da beide sinnvollerweise mit in eine Gesamtstrategie integriert werden sollten. ISBN 978-3-934997-32-5, 2010, Brosch., 164 Seiten, € 24,50*

Tagungs- und Kongressband Leipzig 2007 INFORMATION UND ETHIK Dritter Leipziger Kongress für Information und Bibliothek Schirmherrschaft: Bundespräsident Prof. Dr. Horst Köhler Leipzig, 19. bis 22. März 2007 Herausgegeben von Barbara Lison

782 Seiten, 2005, Brosch., ISBN 978-3-934997-17-2 € 79,00 - (€ 69,00 für persönliche Mitglieder der Verbände)*

* Buchpreis zuzügl. Versandkosten € 2,20 (Inland), € 4,30 (Ausland)

Verlag Dinges & Frick GmbH, Wiesbaden ISBN 978-3-934997-33-2 ISSN 1615-1577

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BAND 30

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Gut ist uns nie gut genug – Ausgezeichnete Bibliothek

Band 30

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Innovativ

Gut ist uns nie gut genug!

Instrumente zur Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung für eine ausgezeichnete Bibliothek

Hrsg. von Tom Becker und Cornelia Vonhof

10.06.10 13:20