Gut gerüstet für die Zukunft

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IBO Institut für Industrieinformatik und Betriebsorganisation, HTW des Saarlandes

Gut gerüstet für die Zukunft Ein Modell zur Bewertung der Erfolgs- und Zukunftsfähigkeit von Unternehmen Was macht Unternehmen erfolgreich? Welche strategische Ausrichtung ist notwendig, um den Erfolg einer Unternehmung auf Dauer zu sichern? Die richtigen Antworten hierauf sichern den Unternehmenserfolg nachhaltig.

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Erfolgskategorien

Sicherlich ist eine Kombination aus guten Produkten, einer vielversprechenden Positionierung und effizi-

Prozess-

enter Unternehmensstrukturen maßgebend. Doch

Effizienz

der Teufel steckt, wie so oft, im Detail.3 Aus den Ergebnissen der Literatur und den veröffentlichten Forschungsergebnissen wurde am IBO ein umfassendes Modell zur Erfolgsmessung erarbeitet. Ziel Kompetenz/

Produkte

Fähigkeiten

war es, ein Unternehmen aus vielen Perspektiven zu betrachten und es ganzheitlich zu bewerten. Wesentliche Handlungsfelder wurden berücksichtigt und miteinander in Zusammenhang gebracht. Die

Erfolg

erarbeiteten Aussagen sollten praxistauglich und aussagekräftig sein, die Datenerhebung für die Teilnehmer nicht zu zeitaufwendig. Der Leitgedanke: Gute Produkte und ihre effiziente Herstellung sind zwar maßgeblich für unternehmeMarkt-

Ressourcen

positionierung

rischen Erfolg, das reicht aber nicht aus, um auf Dauer erfolgreich zu bleiben. Das IBO hat in seinem Modell Erfolg in fünf Katego-

Im Rahmen eines Prozess-Benchmarkings, das das

rien aufgeteilt (Abbildung links).

IBO-Institut zurzeit mit CVC Mitgliedsfirmen durchführt, war das zentrale Thema »Erfolg« und damit

Dabei bilden gut positionierte Produkte die Basis für

die Frage, was erfolgreiche Unternehmen richtig

Erfolg. Allerdings bedarf es ihrer qualitativ hoch-

machen. Dazu wurden zunächst die Forschungs-

wertigen und wirtschaftlichen Herstellung. Das um-

ergebnisse zahlreicher Institutionen herangezogen,

fasst die Produktion, wie auch die gesamte Wert-

um auf einer breiten Basis aufsetzen zu können.

schöpfung und sämtliche darin involvierten Bereiche.

Eine eindeutige und allgemeingültige Aussage lässt

Effiziente Unternehmensführung auf Grundlage gut

sich allerdings aus den Veröffentlichungen nicht ab-

organisierter Prozesse stellt einen weiteren wichtigen

leiten. Zu viele Kriterien sind voneinander abhängig

Erfolgsfaktor dar. Das Know-how der Mitarbeiter

und beeinflussen sich in ihrer Wirkung.

und geeignete Ressourcen (Technik und IT-Systeme) verstärken dies. Bezieht man noch die Zusammen-

So sieht das Institut der deutschen Wirtschaft

arbeit mit Lieferanten und Kunden mit ein, fügen

(IDW) etwa in der Erhöhung der Lieferanteile in der

sich die wesentlichen Faktoren zum Erfolgsmodell

Wertschöpfungskette und im umfangreicheren An-

zusammen. Auf diesem Fundament wurden Einzel-

gebot produktbegleitender Dienstleistungen Gründe

fragen zur Messung der Erfolgsfaktoren formuliert,

für eine gute Performance. Die Studie widmet sich

die in einem 1-Tagesworkshop mit den teilnehmen-

verstärkt der Außenwirkung und Positionierung von

den Unternehmen besprochen wurden.

1

Unternehmen und lässt interne Faktoren weitestgehend außer Acht.

Um die Ergebnisse möglichst griffig darzustellen, wurden diese verdichtet und in einem Portfolio ab-

Andere Studien zeigen, dass auch die Qualität

gebildet. Das klassische Zwei-Achsen-Portfolio bil-

interner Ressourcen oder das Planungs- und Infor-

det die äußeren bzw. inneren Einflussgrößen ab und

mationssystem eine wichtige Rolle spielen.2

knüpft an Überlegungen von Porter u. a. an.4, 5

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hoch

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entscheidet die Leistungsfähigkeit darüber, in wel-

5,0

chem Umfang das Unternehmen die bestmögliche

Champions

Attraktivität

Rendite erwirtschaften kann. Die obere Abbildung zeigt die Positionierung eines Unternehmens zu Beginn der Analyse. Aufgabe des Managements 3,0

ist es, das Unternehmen durch geeignete Maßnahmen in den rechten oberen Quadranten zu führen. Unternehmen im »grünen Bereich« sind sowohl

Poor Dogs

gering

profitabel als auch für die Zukunft gut aufgestellt. Unternehmen, die sich in einem gelben Quadranten 3,0

5,0

Leistungsfähigkeit

hoch

1,0 gering

bewegen, haben Nachholbedarf auf der Produktseite oder bei internen Prozessen.

Unternehmenspositionierung

Hinweise, welche Maßnahmen zur Verbesserung

.................................................

führen können, gibt folgende Abbildung. Die Faktoren, die der Bewertung zugrunde liegen, sind die

Unternehmerische Exzellenz und wirtschaftlicher

eingangs beschriebenen Erfolgskategorien, die

Erfolg spannen sich demnach zwischen den Achsen:

durch zahlreiche Einzelfragen ermittelt werden. Der Vergleich mit den Durchschnittswerten der Bench-

p Attraktivität und

marking-Gruppe (dunkelblaue Linie) zeigt deutlich

p Leistungsfähigkeit

die positiven und negativen Abweichungen.

Die Bewertung der Attraktivität erfolgt durch die

............................................................

Kunden. Sie fasst zusammen, was die Außenwirkung

Unternehmensbewertung nach Erfolgskategorien im Vergleich

ausmacht. Dazu gehören vor allem das Produkt, die

zum Durchschnitt*

Positionierung des Unternehmens und die Profes5,0

sionalität gegenüber den Kunden. Attraktive Unternehmen werden von ihren Kunden wertgeschätzt

4,0

und können tendenziell bessere Preise als weniger attraktive Unternehmen durchsetzen. Durch ihre Positionierung haben sie die Chance, Kunden stärker an sich zu binden und damit auch an zukünftigen

Marktpositionierung

3,0

Kompetenzen und Fähigkeiten

Ressourcen 2,0

Entwicklungsprojekten teil zu haben. 1,0 Die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens bezieht sich auf die Nutzung seiner Potenziale. Im Mittelpunkt stehen dabei effiziente Prozesse und der Umgang mit vorhandenen Ressourcen. Dazu zählen sowohl Mitarbeiter wie auch ausgereifte IT-Unterstützung. Leistungsfähige Unternehmen können letztendlich höhere Renditen erwirtschaften.

Produkte / Dienstleistungen

Prozesse

Beide Faktoren haben Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg. Während die Attraktivität höhere

Beispielunternehmen

Durchschnitt der Unternehmen

Margen und zukünftige Erfolge erst ermöglicht,

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Im gezeigten Beispiel agiert das Unternehmen sehr

und Leistungsfähigkeit weiter und tragen so zu Er-

gut am Markt, weil es etwa Alleinstellungsmerk-

folgs- und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens bei.

male aufweist oder strategische Kunden gewinnen

Folge: man hat seine Strategie weiter entwickelt

konnte. Allerdings ist die Performance im Bereich

und kann sich besser vom Wettbewerb absetzen.

der Prozesse und Produkte/Dienstleistungen unterdurchschnittlich. Das Spinnennetzdiagramm kann

Neben dieser internen Betrachtung werden Bench-

die Unternehmensleitung bei der Priorisierung von

markingstudien zum Vergleich zwischen den Part-

Aktivitäten unterstützen und die Bewertung auf einen

nern verwendet mit dem Ziel vom Klassenbesten

Blick verdeutlichen.

zu lernen. Nicht immer sind die dort verwendeten Ansätze direkt 1:1 weiter verwendbar. Eine Über-

Hat man sich zur Verbesserung eines Bereichs ent-

tragung durch Analogiebildung auf den eigenen Be-

schieden und möchte konkrete Maßnahmen ablei-

reich ist jedoch häufig möglich.

ten, kann man auf die Ergebnisse der Detailanalyse zurückgreifen. Dort sind die Defizite genauer be-

Erste Erfahrungen*

schrieben. Manche Aufgabenstellungen lassen sich

Die laufende Studie zeigt es: Speziell mittelstän-

im Rahmen eines internen KVP-Projektes lösen, an-

dischen Unternehmen fehlt oft die Zeit, sich inten-

dere in Zusammenarbeit mit Hochschulen, F&E-Ein-

siv mit strategischen Überlegungen zur Unterneh-

richtungen oder externen Spezialisten.

mensentwicklung auseinanderzusetzen. Viel zu sehr ist man mit dem Tagesgeschäft beschäftigt. Deshalb begrüßen die meisten Unternehmen – nach

Zeitpunkt erneut durch, werden die Veränderungen

anfänglicher Skepsis – eine Kurzanalyse mit dem

sichtbar. Bei positiver Entwicklung wird das Unter-

Ziel der strategischen Unternehmensbewertung.

nehmen in seinem Handeln bestätigt und weiter

Die 1-Tagesanalyse bringt in vielen Fällen das Ma-

motiviert, auf dem eingeschlagenen Weg voran zu

nagement dazu, sich im Vorfeld und beim Vor-Ort

schreiten. In der Folge verbessern sich Attraktivität

Besuch eingängig mit seiner eigenen Situation

hoch

Führt man die gleiche Analyse zu einem späteren

5,0

Unternehmen 8

Unternehmen 6

Attraktivität

Unternehmen 4 ....................... Lage aller untersuchten Unternehmen (Beispiel-

Unternehmen 7

3,0 Unternehmen 2

daten)

Unternehmen 1

gering

Unternehmen 3

Unternehmen 5 1,0 1,0 gering

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Unternehmen 9

3,0 Leistungsfähigkeit

5,0 hoch

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zu befassen. Oft ist dies Anstoß, um bekannte

Das IBO-Institut ist eine Non-Profit Organisation an

Schwachpunkte anzugehen. Ein neutraler Blick von

der staatlichen Hochschule für Technik und Wirt-

außen auf das Unternehmen kann zusätzliche Er-

schaft des Saarlandes (HTW), die ihre Personal- und

kenntnisse bringen bzw. eigene Eindrücke bestätigen.

Sachmittel größtenteils über F&E-Projekte mit der Industrie und öffentlichen Forschungseinrichtungen

Die Positionierung ihres Unternehmens innerhalb

finanziert. Zu den Aufgaben des Instituts gehört der

der Gruppe sehen die Teilnehmer als nützliche In-

aktive Know-how Transfer zwischen Wissenschaft

formation an. Dabei interessiert immer, was der

und Wirtschaft. Schwerpunkt ist die systematische

Klassenprimus besser macht. Im nächsten Schritt

Prozessgestaltung in der Fertigungsindustrie und

untersucht das IBO, welche positiven Erkenntnis-

deren Umsetzung in IT-Anwendungen. So werden

se man für sämtliche Teilnehmer verallgemeinern

Erkenntnisse aus der Betriebsorganisation mittels

kann. Zudem wird die Datenbasis daraufhin analy-

Industrieinformatik in Produktlösungen überführt.

Kontakt

siert, ob es Königswege bzw. generelle Strategien

Am Institut erstellen Studierende unterschiedlicher

IBO Institut für Indus-

zu unternehmerischem Erfolg gibt.

Studiengänge praxisorientierte Forschungs- und

trieinformatik und Be-

Entwicklungsarbeiten. Das IBO ist in Lehre und an-

triebsorganisation

Fazit

gewandter Forschung an der Hochschule für Technik

an der

Mit dem vorgestellten Modell ist es möglich, in

und Wirtschaft des Saarlandes tätig.

Hochschule für Technik

kurzer Zeit eine aussagekräftige Unternehmens-

und Wirtschaft (HTW)

bewertung zu erstellen. Seine Stärke ist die ganz-

des Saarlandes Goebenstraße 40

heitliche Betrachtung eines Unternehmens aus mehreren Perspektiven. Die Methode eignet sich

Quellen

nach ersten Erfahrungen speziell für den Mittel-

*Anmerkung:

66117 Saarbrücken

Sämtliche Daten sind hypothetische Beispieldaten.

stand. Bei Unternehmen bis ca. 500 Mitarbeiter

Ansprechpartner: Prof. Dr. Ralf Oetinger

kann die Analyse während eines eintägigen WorkLichtblau, K. / Neligan, A.: Die mikroökonomische

Direktor des IBO-

das Team mehr Zeit. Die Vor-Ort-Analyse führt zu

Perspektive – Die Bedeutung von Systemköpfen

Instituts

einer direkten Einordnung des Unternehmens, zeigt

und Netzwerken, in: Systemkopf Deutschland Plus,

oetinger@htw-

Hrsg. von Hüther, M. u. a., Köln 2008.

saarland.de

shops erfolgen. Bei größeren Unternehmen benötigt

1

in konzentrierter Form wichtige offene Punkte auf und kann als Basis für eine strategische Weiterent-

2

wicklung im Unternehmen verwendet werden z. B. durch interne Projekte, mit Partnern oder in Zu-

3

sammenarbeit mit Hochschulen. Welcher Weg eingeschlagen wird, entscheiden die Unternehmen selbst.

4

Kraut, N.: Unternehmensanalyse in mittelständischen Industrieunternehmen, Wiesbaden 2002.

Thomas Butterbach,

Oetinger, R.: Erfolgsfaktor Prozessoptimierung:

Wirtschaftsing. B.Sc.

Unternehmensabläufe auf dem Prüfstand, in: CVC

Wissenschaftlicher

News 2/2009.

Mitarbeiter am IBO-

Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie: Methoden zur

Institut

Analyse von Branchen und Konkurrenten, 11. Aufl.,

Tel.: +49 681 58 67–2 64

Frankfurt/Main 2008. 5

Schmidt, J. G.: Unternehmensbewertung mit Hilfe strategischer Erfolgsfaktoren, Frankfurt/Main 1997.

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