Gemeinnützige Kontraktlogistik in der humanitären Hilfe

Arbeitspapiere der FOM

Klumpp, Matthias / Marner, Torsten / Sandhaus, Gregor (Hrsg.)

ild Schriftenreihe Logistikforschung Band 32

Gemeinnützige Kontraktlogistik in der humanitären Hilfe Kaiser, Stephanie / Abidi, Hella / Klumpp, Matthias

Kaiser, Stephanie / Abidi, Hella / Klumpp, Matthias

Gemeinnützige Kontraktlogistik in der humanitären Hilfe

FOM Hochschule ild Institut für Logistik- & Dienstleistungsmanagement Schriftenreihe Logistikforschung

Band 32, Februar 2013

ISSN 1866-0304

Essen

Forschungsförderung (WiWeLo Projekt) durch:

Förderkennzeichen: 01|C10L19D

Die Autoren danken C. Witte & T. Keuschen für Korrekturhinweise zu dieser Publikation.

Schriftenreihe Logistikforschung Band 32, Kaiser / Abidi / Klumpp: Gemeinnützige Kontraktlogistik

II

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis………………………….

………………………………………V

Abbildungsverzeichnis ................................................................................................. VI Tabellenverzeichnis .................................................................................................... VII 1

Einleitung .......................................................................................................... 1

1.1

Hintergrund und Forschungsinteresse ............................................................... 1

1.2

Zielsetzung ........................................................................................................ 2

1.3

Vorgehensweise ................................................................................................ 3

2

Hintergrund humanitäre Logistik ........................................................................ 5

2.1

Definition Katastrophe ....................................................................................... 5

2.2

Begriffsbestimmung humanitäre Logistik ........................................................... 5

2.2.1 Katastrophenlogistik .......................................................................................... 6 2.2.2 Katastrophenhilfe .............................................................................................. 7 2.3

Akteure in der humanitären Hilfe ....................................................................... 8

3

Kontraktlogistik in der humanitären Hilfe.......................................................... 12

3.1

Hintergrund Outsourcing von Logistikdienstleistungen .................................... 12

3.2

Definition Kontraktlogistik ................................................................................ 13

3.2.1 Kommerzielle Kontraktlogistik.......................................................................... 14 3.2.2 Gemeinnützige Kontraktlogistik ....................................................................... 14 3.3

Third-Party-Dienstleister .................................................................................. 16

3.4

Fourth-Party-Dienstleister................................................................................ 17

3.5

Third-Party- und Fourth-Party-Dienstleister in der humanitären Hilfe ............... 19

3.6

Kontraktlogistik aus Sicht von Hilfsorganisationen ........................................... 19

3.7

Kontraktlogistik aus Sicht von Logistikdienstleistern ........................................ 21

4

Leistungsspektrum der humanitären Kontraktlogistik ....................................... 22

4.1

Phasen einer Katastrophe ............................................................................... 22

4.1.1 Katastrophenvorsorge ..................................................................................... 22

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III

4.1.2 Katastrophenbewältigung ................................................................................ 25 4.1.3 Katastrophenerholung ..................................................................................... 27 4.1.4 Katastrophenbewertung und Milderung ........................................................... 27 4.2

Logistische Kernleistungen .............................................................................. 27

4.2.1 Transport ......................................................................................................... 27 4.2.2 Lagerung ......................................................................................................... 30 4.2.3 Umschlag ........................................................................................................ 33 4.3

Logistische Zusatzleistungen........................................................................... 34

4.3.1 Kommissionierung ........................................................................................... 34 4.3.2 Koordination des Güterflusses......................................................................... 35 4.3.3 Verpackung ..................................................................................................... 35 4.4

Nicht logistische Leistungen ............................................................................ 36

5

Kontraktlogistik als Fourth-Party-Dienstleistung in der humanitären Hilfe ........ 38

5.1

Aufbau der Supply Chain in der humanitären Hilfe .......................................... 38

5.2

Fourth-Party-Netzwerk der Metro Group.......................................................... 40

5.3

Fourth-Party-Dienstleister als Systemzentrale in der humanitären Hilfe .......... 43

5.3.1 Aufbau eines Netzwerkes durch den Fourth-Party-Logistikdienstleister ........... 44 5.3.2 Errichtung der Lagerstandorte ......................................................................... 46 5.3.3 Funktionsweise des Netzwerkes ..................................................................... 47 5.4

Optimierung logistischer Schwachstellen vergangener Katastrophen .............. 51

5.5

Kooperationen ................................................................................................. 53

6

Analyse der Implementierung der Kontraktlogistik in die humanitäre Hilfe ....... 54

6.1

Aufbau und Struktur der SWOT- Analyse ........................................................ 54

6.2

Anwendung der SWOT-Analyse in der humanitären Hilfe ............................... 55

6.3

SWOT-Analyse – Unternehmensanalyse ........................................................ 59

6.3.1 Stärken aus Sicht von Hilfsorganisationen....................................................... 59 6.3.2 Schwächen aus Sicht von Hilfsorganisationen................................................. 59 6.3.3 Stärken aus Sicht von Fourth-Party Dienstleistern........................................... 59

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IV

6.3.4 Schwächen aus Sicht von Fourth-Party-Dienstleistern .................................... 60 6.4

SWOT-Analyse - Umweltanalyse..................................................................... 61

6.4.1 Chancen aus Sicht von Hilfsorganisationen ..................................................... 61 6.4.2 Risiken aus Sicht von Hilfsorganisationen ....................................................... 61 6.4.3 Chancen aus Sicht von Fourth-Party-Dienstleistern......................................... 62 6.4.4 Risiken aus Sicht von Fourth-Party-Dienstleistern ........................................... 63 7

Fazit und Ausblick ........................................................................................... 65

Literaturverzeichnis ..................................................................................................... 69

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V

Abkürzungsverzeichnis 3 PL

Third Party Logistics

4 PL

Fourth Party Logistics

DHL

Paket- und Brief-Express-Dienst

DVZ

Deutsche Verkehrszeitung

et al.

et alii

EU

Europäische Union

GARD

get airports ready for disasters

IFRC

International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies

IT

Informations- und Kommunikationstechnologie

Lkw

Lastkraftwagen

MGL

Metro Group Logistics

NATO

North Atlantic Treaty Organization

NGO

Non Governmental Organization

NRO

Nichtregierungsorganisationen

o.V.

ohne Verfasser

SWOT

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

TNT

Anbieter von Expressdienstleistungen

UN

United Nations

UNDP

United Nations Development Programme

UNO

United Nations Organization

UNOCHA

Office for the Coordination of Humanitarian Affairs

US

United States

USB

Universal Serial Bus

WFP

World Food Programme

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VI

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Phasen des Katastrophenmanagements ................................................ 22 Abbildung 2: Finanzierer und die Begünstigten ........................................................... 39 Abbildung 3: Fourth-Party-Netzwerk der Metro Group ................................................ 42 Abbildung 4: Transportmodell der Metro Group .......................................................... 43 Abbildung 5: Dienstleisterpool des Fourth-Party-Dienstleisters ................................... 45 Abbildung 6: Fourth-Party-Netzwerk in der humanitären Hilfe ..................................... 50

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VII

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Leistungsspektrum des 4 PL in der humanitären Hilfe ................................ 18 Tabelle 2: Fragestellungen zur Ermittlung der Stärken und Schwächen ..................... 56 Tabelle 3: Fragestellungen zur Ermittlung der Chancen und Risiken .......................... 57 Tabelle 4: Literaturauswertung für den Aufbau der SWOT-Analyse ............................ 57

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1 1.1

1

Einleitung Hintergrund und Forschungsinteresse

In den letzten 30 Jahren ist die Anzahl der Naturkatastrophen um das Sechsfache gestiegen.1 Jährlich ist die Menschheit von Katastrophen in Form von Erdbeben, Überflutungen, Tsunamis oder auch Wirbelstürmen betroffen.2 Zuletzt sorgte die Katastrophe in Japan weltweit für Aufsehen.3 Eine Naturkatastrophe sowie ihre Folgen sind nur schwer vorhersehbar. Ist diese erst mal eingetroffen, so ist ein Aufhalten oder Verhindern nahezu unmöglich. Die Folgen sind häufig verheerend. Die betroffenen Menschen in den Regionen verlieren ihre Häuser und es fehlt ihnen an lebensnotwendigen Elementen wie Nahrung und Wasser.4 Am 12. Januar 2012 jährte sich zum zweiten Mal die Erdbebenkatastrophe von Haiti, die eine Größenordnung von 7,0 auf der Richterskala aufwies. Diese Naturkatastrophe forderte mehr als 220.000 Menschenleben sowie 300.000 Verletzte. 80.000 Gebäude wurden vollkommen zerstört. 5 Die Bilder der Zerstörungen des Tsunamis 2004 in Asien, oder auch des Hurrikans in New Orleans, lassen einem schnell bewusst werden, dass die Sachschäden eine Nebensache sind. Die Rettung und Versorgung von Menschenleben steht im Vordergrund. Nach solchen Naturkatastrophen ist der Einsatz logistischer Maßnahmen unerlässlich, um die betroffenen Gebiete zu versorgen und wieder aufzubauen. Die Hilfe für die betroffenen Regionen muss schnell erfolgen. Gerade die Phase kurz nach dem Eintritt einer Katastrophe, stellt einen entscheidenden Bestandteil in der Katastrophenhilfe dar, da die ersten Tage nach dem Ereignis über das Ausmaß der Katastrophe entscheiden. 6 Dabei wird die Aufgabe für Logistiker, die richtigen Güter, zur richtigen Zeit in den richtigen Regionen mit einem hohen Bedarf bereitzustellen, immer schwieriger. 7 Die Hilfsorganisationen führen ihre Hilfstransporte größtenteils noch in Eigenregie durch, ohne Logistikexperten mit den entsprechenden Kenntnissen. Es fehlt ihnen nicht an freiwilligen Helfern, sondern an Helfern mit dem notwendigen Fachwissen. 8 Ist eine schnelle Hilfe gewährleistet, so können Tausende Leben gerettet werden. Eine verlangsamte und unzureichende Hilfe fordert eine Vielzahl von Menschenleben. Nach eingetroffenen Katastrophen ist eine hohe Spendenbereitschaft seitens der Bevölkerung gegeben, um den Regionen im Katastrophengebiet zügig zu helfen. Ohne ein optimales Logistikkonzept, welches im Hintergrund entsteht, ist dieses jedoch kaum

1

Vgl. Baumgarten, H. (2011), S. 8. Vgl. Klein, S., Siegmund, K. (2010), S. 148. 3 Vgl. www.diakonie-emergency-aid.org (2011), Stand 06.06.2012. 4 Vgl. Klein, S., Siegmund, K. (2010), S. 148. 5 Vgl. www.logcluster.org (2012), Stand 21.02.2012. 6 Vgl. www.umweltdialog.de (2006), Stand 21.02.2012. 7 Vgl. www.logisticsviewpoints.com (2010), Stand 23.02.2012. 8 Vgl. www.handelsblatt.com (2010), Stand 27.02.2012. 2

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2

realisierbar. Die Logistik stellt somit ein immer relevantes Kriterium in der humanitären Hilfe dar.9 Das Wissen von Logistikdienstleistern wird benötigt, um die Hilfe im Falle einer Katastrophe zu koordinieren. Häufig sind die Verkehrsinfrastrukturen zerstört. Nach dem Erdbeben 2010 auf Haiti war der Flughafen der Hauptstadt Port au Prince völlig überlastet. Teilweise wurden die ankommenden Flugzeuge mit Hilfsgütern gezwungen umzukehren und auf den Flughafen der Dominikanischen Republik umgeleitet. Dadurch wurde eine schnelle Hilfe erschwert. Auch der Landweg von der Dominikanischen Republik nach Haiti war ausgeschöpft.10 Um das Problem an den Flughäfen zu beseitigen wurde von DHL und der UNDP ein Projekt namens GARD entwickelt. GARD steht für get airports ready for disaster. Im Rahmen dieses Projektes bietet DHL Leistungen an, um zukünftig in der Katastrophenhilfe besser mitwirken zu können. 11 Bis zu 15 freiwillige Helfer werden an die betroffenen Flughäfen entsendet, um vor Ort für eine optimale Koordination der eintreffenden Hilfsgüter zu sorgen und um Lagerplätze für diese zu schaffen.12 Die Katastrophenhilfe ist somit ein wichtiger Wachstumsmarkt in der Logistikbranche, da in den nächsten 50 Jahren das Fünffache an Katastrophen erwartet wird.13 Eine Vorbereitung auf diese sowie die Verbesserung der logistischen Prozesse in der humanitären Hilfe, ist ein wichtiger Faktor, um zukünftig besser auf Katastrophen vorbereitet zu sein. Ein Ansatz für die Prozessoptimierung in der humanitären Hilfe ist die gemeinnützige Kontraktlogistik. Die Kontraktlogistikdienstleister spezialisieren sich auf die Katastrophenhilfe und die Zusammenarbeit wird, wie bei der kommerziellen Kontraktlogistik, vertraglich geregelt. Des Weiteren sollen diese Dienstleister neben den reinen Logistikleistungen weitere zusätzliche Aufgabenbereiche entlang der Supply Chain in der humanitären Hilfe übernehmen, um Katastrophen zukünftig besser zu bewältigen. 14 Aktuell bestehende Prozesse entsprechen den Erwartungen von Hilfsorganisationen nur in geringem Maße. Ziel ist es unter Einbeziehung der Kontraktlogistik neue Lösungswege zu schaffen, um die Versorgungsketten in der humanitären Hilfe zu optimieren. 15 1.2

Zielsetzung

Ziel dieses Beitrages ist es zu zeigen, welchen Beitrag die Implementierung der Kontraktlogistik in der humanitären Hilfe leisten kann. Dabei erfolgt eine Abgrenzung der 9

Vgl. www.umweltdialog.de (2006), Stand 21.02.2012. Vgl. www.handelsblatt.com (2010), Stand 27.02.2012. 11 Vgl. www.logisticsviewpoints.com (2010), Stand 23.02.2012. 12 Vgl. www.handelsblatt.com (2010), Stand 27.02.2012. 13 Vgl. Thomas, A., Kopczak, L. R. (2005), S. 1. 14 Vgl. Hofmann, E., Nothardt, F. (2009), S. 224. 15 Vgl. Baumgarten, H. (2011), S. 8. 10

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3

kommerziellen Kontraktlogistik zu der gemeinnützigen Kontraktlogistik. Ferner sollen die folgenden Fragestellungen beantwortet werden: 

Wie kommen die Hilfsgüter schnellstmöglich in das Katastrophengebiet? Welche Vorteile entstehen sowohl für die Hilfsorganisationen als auch für die Logistikdienstleister?



Welche Möglichkeiten bietet ein Kontraktlogistikdienstleister in der humanitären Hilfe? Welche Erfahrungen aus der kommerziellen Logistik können auf die gemeinnützige Logistik übertragen werden? Welches Leistungsspektrum sollte ein Kontraktlogistikdienstleister in der humanitären Hilfe anbieten?



Inwieweit ist das Fourth Party Logistics Modell der Metro Group in der humanitären Hilfe umzusetzen?



Welche logistischen Schwachstellen vergangener Katastrophen können unter Einsatz der Kontraktlogistik reduziert oder bestenfalls vermieden werden?



Inwieweit liefern Kooperationen Potenziale für Hilfsorganisationen und Logistikdienstleister? Wie können diese in die Kontraktlogistik integriert werden?

Mit Hilfe der SWOT-Analyse wird anschließend die Implementierung der Kontraktlogistik in die humanitäre Hilfe bewertet. 1.3

Vorgehensweise

Im Anschluss an die Einleitung wird in Kapitel zwei der Begriff der Katastrophe definiert und die humanitäre Logistik erläutert. Die Katastrophenlogistik wird näher betrachtet und die mitwirkenden Akteure in der humanitären Hilfe werden aufgezeigt. In Kapitel drei wird zunächst der Begriff des Outsourcings erklärt. Anschließend erfolgt eine Definition der Kontraktlogistik. Dabei wird insbesondere zwischen der kommerziellen und der gemeinnützigen Kontraktlogistik unterschieden. Anschließend findet eine Abgrenzung zwischen den sogenannten Third Party Logistics (nachfolgend 3 PL genannt) und Fourth Party Logistics Dienstleistern (nachfolgend 4 PL genannt) statt. Die verschiedenen Betrachtungsweisen der Kontraktlogistik in der humanitären Hilfe runden dieses Kapitel ab. In Kapitel vier wird das Leistungsspektrum des Kontraktlogistikdienstleisters in der humanitären Hilfe beschrieben. Zunächst werden die einzelnen Phasen einer Katastrophe charakterisiert. Danach werden die logistischen Kernleistungen sowie die logistischen Zusatzleistungen und nicht logistischen Aufgaben im Rahmen des Kontraktlogistikvertrages erläutert. Kapitel fünf zeigt zunächst die Supply Chain der humanitären Hilfe auf. Angrenzend erfolgt eine Erläuterung des 4 PL Netzwerkes der Metro Group. Anschließend wird festgestellt, inwieweit das 4 PL Konzept der Metro Group auf die humanitäre Hilfe übertragbar ist. Ferner werden logistische Schwachstellen der

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4

Vergangenheit aufgezeigt und Potenziale für zukünftige Katastrophen anhand des vorgestellten 4 PL Modells in der humanitären Hilfe erläutert. Die Möglichkeiten von Kooperationen in der humanitären Hilfe schließen dieses Kapitel. Mithilfe der SWOT-Analyse wird in Kapitel sechs die Implementierung der Kontraktlogistik in die humanitäre Hilfe bewertet. Es folgt zunächst im Rahmen der Unternehmensanalyse die Betrachtung der Stärken und Schwächen aus Sicht der Hilfsorganisationen und aus Sicht des Kontraktlogistikdienstleisters. Des Weiteren werden die Chancen und Risiken in der Umweltanalyse sowohl für die Hilfsorganisationen als auch für den Kontraktlogistikdienstleister bewertet. Dieser Beitrag endet mit einem Fazit sowie einem Ausblick in Kapitel sieben.

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2 2.1

5

Hintergrund humanitäre Logistik Definition Katastrophe

Eine einheitliche Definition einer Katastrophe gibt es nicht. 16 Eine Katastrophe nach der internationalen Disaster Database liegt dann vor, wenn mindestens eines der folgenden Kriterien erfüllt ist:17 

Es wurden mindestens 10 oder mehr Personen als getötet gemeldet,



der Notstand wurde ausgerufen,



es wurde internationale Hilfe angefordert.

Ferner gibt es drei Arten von Katastrophen:18 

Naturkatastrophen,



Man-made Katastrophen,



Hybrid-Katastrophen.

Naturkatastrophen sind Ereignisse, die aus natürlichen Ursachen heraus entstehen. Dazu zählen Vulkanausbrüche, Tornados, Erdbeben usw. Der Mensch hat auf diese Art von Katastrophen keinen Einfluss. Sie werden häufig auch als höhere Gewalt bezeichnet. Vom Menschen verursachte Katastrophen sind Ereignisse, die aus menschlicher Handlung entstanden sind. Dazu zählen Explosionen, Krieg oder auch Bombenanschläge. Ferner gibt es Katastrophen, die sowohl aus menschlichem Versagen als auch aus einer Naturgewalt heraus entstehen. Diese werden als Hybrid-Katastrophen bezeichnet. Ein Beispiel für eine Hybrid-Katastrophe ist die Errichtung einer Fabrik in der Nähe eines Vulkans. Bricht dieser aus, so wird die Fabrik zerstört und das Leben der Mitarbeiter gefährdet.19 2.2

Begriffsbestimmung humanitäre Logistik

Die humanitäre Logistik umfasst alle Handlungen, die entstehen, wenn Menschen durch eine ernsthafte Katastrophe bedroht sind. Dabei wird zwischen zwei Eigenschaften von Katastrophen unterschieden: die akute Katastrophe sowie die kontinuierliche Katastrophe. Während die akute Katastrophe plötzlich eintreffende Ereignisse wie Erdbeben, Vulkanausbrüche, aber auch Überflutungen umfasst, beschreiben kontinuierliche Katastrophen Ereignisse wie Hunger, Unterernährung und medizinische Unterversorgung. Allerdings sollte an dieser Stelle beachtet werden, dass die humanitäre Logistik nur dann eingreift, wenn Menschenleben in Gefahr sind und Menschen sich in Regionen befinden, in denen sich eine selbstständige Versorgung als schwierig gestaltet.

16

Vgl. Shaluf, I. M. et al. (2003), S. 25. Vgl. www.emdat.be (2009), Stand 11.06.2012. 18 Vgl. Shaluf, I. M. (2007a), S. 704; Shaluf, I. M. (2007b), S. 687. 19 Vgl. Shaluf, I. M. (2007a), S. 704-706. 17

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Die humanitäre Logistik hat zur Aufgabe entstehende Prozesse so zu steuern, dass möglichst eine Vielzahl von Menschenleben gerettet werden kann. Die anfallenden Aufgabenbereiche in der humanitären Logistik beinhalten die Planung, Durchführung und Kontrolle von Hilfsgütern sowie die Bereitstellung des notwendigen Personals vor Ort, um die bedürftigen Menschen und Regionen zu versorgen. Die Hilfsgüter bestehen aus Nahrung, Wasser sowie Wasseraufbereitungsanlagen, sanitären Anlagen und Notunterkünften. Darüber hinaus werden finanzielle Mittel und Informationsflüsse in der humanitären Logistik erfasst.20 Insbesondere die Informationsflüsse stehen im Blickwinkel der humanitären Logistik. So fordern eine Vielzahl von Spendern der Hilfsgüter, aber auch die privaten und öffentlichen finanziellen Spender, Reporte über die Verwendung der von ihnen zur Verfügung gestellten Materialien.21 Die humanitäre Logistik ist ein wichtiger Faktor für die Abwicklung humanitärer Hilfe. Sie konzentriert sich auf ein effektives Management der Verkehrsströme von Personen, Waren sowie Informationen, wenn eine Katastrophe eintritt.22 Insbesondere ein effektives Supply Chain Management ermöglicht den beteiligten Akteuren, die Nutzung ihrer Fähigkeiten und Ressourcen so effizient wie möglich zu gestalten.23

2.2.1 Katastrophenlogistik Eine genaue Definition des Logistikbegriffes im Rahmen des Katastrophenmanagements gibt es nicht. Der Logistikbegriff erhält im Katastrophenmanagement keine neue Bedeutung, es wird ihm eine gesonderte Richtung zugesprochen. 24 Die Katastrophenlogistik erfasst mehrere logistische Aufgabenfelder. Zum einem hat sie zur Aufgabe, Hilfsgüter im Katastrophengebiet bereitzustellen und die Bedürftigen zu versorgen und zum anderen den Wiederaufbau der betroffenen Region nach einer speziellen Katastrophe zu organisieren. Des Weiteren beinhaltet die Katastrophenlogistik nicht nur Handlungen, die direkt auf eine bestimmte Katastrophe ausgerichtet sind, sondern sie umfasst Maßnahmen, die darauf aufbauen, Risiken einer potenziellen Katastrophe zu reduzieren, und eine vollständige Beseitigung möglicher Ereignisse.25 Für den Kontraktlogistikdienstleister entstehen neben der Organisation von Hilfstransporten noch mehr Handlungsfelder entlang der humanitären Supply Chain. Sein Tätigkeitsfeld beinhaltet nicht nur die Sicherstellung der Versorgung der betroffenen Gebiete, sondern

20

Vgl. Baumgarten, H. et al. (2010), S. 455. Vgl. Ohlsen, M., Said, A. (2011), S. 160. 22 Vgl. Sheu, J. B. (2007), S. 655. 23 Vgl. Van Wassenhove, L. N. (2006), S. 477. 24 Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 77. 25 Vgl. Tufinkgi, P. (2006), S. 96-98. 21

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auch die kontinuierliche Arbeit und Verbesserung der Katastrophenvorsorge und die damit in Verbindung stehenden Prozesse. Die Katastrophenlogistik unterscheidet sich von der kommerziellen Logistik in mehreren Punkten. In der kommerziellen Logistik ist in der Regel eine dauerhaft bestehende Infrastruktur gegeben. In der Katastrophenlogistik sind die Infrastrukturen häufig zerstört und es müssen kurzfristig Alternativen gefunden werden, um die Krisengebiete zu erreichen.26 Auch die folgenden Merkmale kennzeichnen die Katastrophenlogistik: 27 

Die Konsumenten in der Katastrophenlogistik sind nicht die Kunden. Die Konsumenten sind bedürftige Menschen in der betroffenen Region. Die Spender sind in diesem Fall die Finanzierer der Hilfsorganisationen und diese die Kunden des Dienstleisters.



Katastrophen lassen sich weder planen noch voraussehen. Es herrscht eine Ungewissheit im Hinblick auf die Uhrzeit und den Ort der nächsten Katastrophe. Auch die Menge der dann benötigten Hilfsgüter, lassen sich nicht vorab feststellen.



Das Retten von Menschenleben ist abhängig von einer effizienten Ausführung der logistischen Prozesse in der humanitären Hilfe. Ferner sind die Prozesse abhängig von den Finanzierenden und Spendern der Hilfsgüter und Dienstleistungen.



Die lokalen Infrastrukturen sind häufig zerstört.



Die Katastrophenlogistik wird durch kurze Laufzeiten charakterisiert. Dadurch entstehen hohe Anforderungen an den Dienstleister die Hilfsgüter auszulagern, die richtigen Hilfsgüter bereitzustellen sowie Transporte zu organisieren.

Während die kommerzielle Logistik das Ziel anstrebt, den Profit zu steigern, so zielt die humanitäre Logistik darauf ab, das Leid der Menschen zu lindern. Trotzdem hat dieser Aspekt keinerlei Einfluss auf die Anwendung der allgemeinen logistischen Methoden in der Katastrophenlogistik.28

2.2.2 Katastrophenhilfe Die Katastrophenhilfe tritt in Kraft, sobald eine Katastrophe eingetreten ist. Es müssen Hilfsmaßnahmen ergriffen werden, um das Leid der betroffenen Bevölkerung zu lindern. Sie konzentriert sich zudem darauf, Hilfstransporte zu organisieren, um die Erstversorgung im Krisengebiet sicherzustellen.29 Diese Hilfstransporte bestehen je nach Katastrophenart aus unterschiedlichen Hilfsgütern, die sich auf größere, geografische

26

Vgl. Schulz, S. F. (2009), S. 47. Vgl. Long, D., Wood, D. (1995), S. 213; vgl. Schulz, S. F. (2009), S. 47; vgl. Beamon, B. M. (2004), S. 77-79. 28 Vgl. Thomas, A. (2003), S. 3. 29 Weitere Handlungen der Katastrophenhilfe werden in Kapitel 4 erläutert. 27

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Regionen beziehen. Dazu zählen Erste-Hilfe-Material, Lebensmittel, Zelte sowie Rettungskräfte. Ebenfalls die Evakuierung und die daraus folgende Beförderung von Menschen zählen zu dem Aufgabengebiet der Katastrophenhilfe. 30 2.3

Akteure in der humanitären Hilfe

Die Nachfrage nach Hilfsgütern nach Eintritt einer Katastrophe wird durch unterschiedliche Akteure befriedigt. Größtenteils erfolgt die schnelle Hilfe durch große globale Hilfsorganisationen, ebenfalls regionale, kleinere, länderspezifische Organisationen helfen nach einem solchen Ereignis.31 Während wenige Katastrophen von lokalen Verbänden oder in Kooperation mit einzelnen humanitären Hilfsorganisationen bewältigt werden können, sind Katastrophen mit einem höheren Ausmaß nicht mehr durch lokale Organisationen eigenständig zu bezwingen. Diese Katastrophen werden durch eine Anzahl unterschiedlicher Akteure in der humanitären Hilfe bewältigt. Die Akteure stammen häufig aus unterschiedlichen Ländern und Regionen der Erde und verfolgen das Ziel im Interesse der Betroffenen zu handeln.32 Im Gegensatz zu der kommerziellen Logistik handeln die Beteiligten in der humanitären Hilfe nicht nachfrageorientiert. Die Leistungen der einzelnen Akteure verfolgen also nicht das Ziel, einen Wiederholungskauf durch den Konsumenten zu erzielen. Während in der kommerziellen Logistik, das Ziel verfolgt wird durch ein hohes Servicelevel, Leistungen langfristig am Markt anzubieten, verfolgen die Akteure in der humanitären Hilfe die Absicht Menschenleben zu retten. Ein wesentlicher Unterschied in diesem Marksegment ist die Tatsache, dass die Nachfrager keine Alternative haben und ihre Nachfrage nicht in Frage stellen oder auf ein alternatives Produkt zurückgreifen. Die Beteiligten in der humanitären Hilfe lassen sich in zwei Gruppen einteilen. Die Gruppe, die sich bei Katastropheneintritt vor Ort befindet (regionale Hilfsorganisationen, das Militär sowie die Regierung), und die Gruppe, die bei Katastropheneintritt von außen mitwirkt. 33 Es bestehen unzählbar viele Hilfsorganisationen, Vereinigungen sowie Regierungen, die im Falle einer Katastrophe der betroffenen Region ihre humanitäre Hilfe anbieten. Jede Einzelne von ihnen besitzt besondere Fertigkeiten und überwiegend eigene Ressourcen und Materialien, um zur Bewältigung der Katastrophe beizutragen.34 Für den Kontraktlogistikdienstleister ist es für den Aufbau effektiver Geschäftsbeziehungen

30

Vgl. Kovàcs, G., Spens, K. M. (2007), S. 101-103. Vgl. Thomas, A. Kopczak, L. R. (2005), S. 3-4. 32 Vgl. Tufinkgi, P. (2006), S. 134. 33 Vgl. Kovàcs, G., Spens, K. M. (2007), S. 108. 34 Vgl. Pan American Health Organization (2000), S. 82. 31

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sinnvoll, zu den folgenden Akteuren ergebnisreiche Arbeitsbeziehungen aufzubauen. 35 1. Die lokale Bevölkerung, benachbarte Städte und Gemeinden: Die Bewohner des Krisengebietes sind die ersten Akteure vor Ort, die nicht nur Opfer einer Katastrophe sind, sondern auch als Ersthelfer und Retter für die Bevölkerung fungieren, die nicht mehr in der Lage ist, sich selbstständig aus dem Unglücksgebiet zu befreien. Auch benachbarte Städte und Gemeinden reagieren schnell und unterstützen die betroffene Region in Form von finanziellen, aber auch materiellen Spenden. 36 Des Weiteren befinden sich häufig lebensnotwendige und knappe Ressourcen im Besitz der Opfer, aber auch in ihrer näheren Umgebung, wie in dem ihrer Familien und Freunde.37 2. Multilaterale Organisationen: Multilaterale Organisationen sind zwischenstaatliche Vereinigungen, wie die Vereinten Nationen, deren Fokus auf der Katastrophenreduktion und der humanitären Hilfe liegt. 3. Militär: Militärische Einrichtungen eines Landes haben die Erfahrung und die erforderliche Ausrüstung, logistische Aktivitäten zu unterstützen. Sie verfügen über eigene Transportmittel, einschließlich fortschrittlicher Flugzeuge wie Hubschrauber und Spezialflugzeuge. Das Militär verfügt über gut ausgebildetes Personal mit Fähigkeiten in entscheidenden Bereichen wie in der schnellen Instandsetzung von Straßen und Brücken. 38 Vor allem in logistischen Aufgabenfeldern ist das Militär eng eingebunden. So übernimmt das Militär Aufgabenfelder wie die Einschätzung des Katastrophenausmaßes durch das Überfliegen des Katastrophengebietes, aber auch die Überwachung der Katastrophe.39 4. Der Private Sektor: Der Private Sektor kann aus einem nationalen oder internationalen Raum bestehen. Er besteht häufig aus Spenden der Bevölkerung und von Unternehmen. Mit diesen Spenden wird die Bereitstellung von benötigter Ausrüstung, Verpflegung und Medizin finanziert. Das Spenden sowohl von finanziellen Leistungen-, als auch von materiellen Hilfsgütern, ist nach einer Katastrophe ein wichtiger Faktor. Die Spender dieser Leistungen sind wichtige Akteure im Katastrophenmanagement, da diese einen Großteil

35

Vgl. Blecken, A. (2010), S. 137-138; Pan American Health Organization, World Health Organization (2001), S. 21. 36 Vgl. Blecken, A. (2010), S. 138; Pan American Health Organization, World Health Organization (2001), S. 21. 37 Vgl. Tufinkgi, P. (2006), S. 136-137. 38 Vgl. Blecken, A. (2010), S. 138; Pan American Health Organization, World Health Organization (2001), S. 22-23. 39 Vgl. Tufinkgi, P. (2006), S. 144.

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der Mittel, um die Katastrophenhilfe umzusetzen, zur Verfügung stellen.40 Spezialisierte Dienstleistungen in den Bereichen Transport, Lager und Vermietung werden mit diesen Spenden subventioniert.41 Somit finden sich in diesem Bereich die integrierten Logistikdienstleister wieder. Allerdings werden diese gewöhnlich von den einzelnen Organisationen vertraglich verpflichtet.42 5. Nichtregierungsorganisationen: Eine Nichtregierungsorganisation ist eine national und international wirkende Vereinigung oder Organisation, die unabhängig von der Regierung des Landes in dem sie gegründet wurde, handelt.43 Im Englischen werden Nichtregierungsorganisationen als Non Govermental Organizations bezeichnet und als NGOs abgekürzt. Im Deutschen spricht man in der abgekürzten Form von NROs.44 Eine NRO besitzt keinen Bezug zu einer Regierung oder einer staatlichen Einrichtung, sondern verfolgt gemeinnützige Zwecke. Gewerkschaften, Kirchen aber auch Sporteinrichtungen zählen zu diesen Organisationen. Grundsätzlich hat sich die Bezeichnung jedoch für Vereinigungen, Verbände und Organisationen durchgesetzt, die primär das Ziel verfolgen sich gemeinnützig in den Aufgabenbereichen Entwicklungspolitik, Umweltpolitik und Menschenrechtspolitik einzusetzen. Eine Besonderheit der NROs ist, dass sie ohne staatliche Methoden arbeiten und dass die Regierung keine unmittelbare Wirkung auf diese ausüben kann. Aufgrund dieser Tatsache ist die Arbeit dieser Organisationen insbesondere bei der betroffenen Bevölkerung und den Medien sehr angesehen. Viele der NROs haben infolge der hohen Anerkennung der Menschen einen besseren Zugang zur Bevölkerung. Dadurch wird ein bedeutendes Vertrauensverhältnis geschaffen. 45 In den letzten Jahren haben die NROs immer mehr an Bedeutung gewonnen und nehmen neben dem Staat und der Wirtschaft eine wichtige Stellung in der weltweiten Politik ein.46 Die NROs beabsichtigen nicht das Ziel, mit ihren Handlungen einen Gewinn zu erzielen, sondern handeln als Non-Profit-Organisation. Ihre Handlungen sind auf das Gemeinwohl ausgerichtet und finden auf freiwilliger Basis statt.47 Allerdings kann eine NRO auch kommerzielle Tätigkeiten ausüben, die allerdings vollzogen werden, um ihre Hauptaufgabe zu finanzieren.48 Die Caritas, das Deutsche Rote Kreuz, die Welthungerhilfe aber auch Organisationen wie Ärzte ohne Grenzen oder World Vision zählen

40

Vgl. Kovács, G., Spens, K. M. (2007), S. 107. Vgl. Blecken, A. (2010), S. 138; Pan American Health Organization, World Health Organization (2001), S. 22. 42 Vgl. Tufinkgi, P. (2006), S. 143. 43 Vgl. Tufinkgi, P. (2006), S. 140. 44 Vgl. Frantz, C. (2005), S. 190. 45 Vgl. www.bmz.de (2010), Stand 12.03.2012. 46 Vgl. Lemke, C. (2012), S. 221. 47 Vgl. Lieser, J. (2007), S. 43. 48 Vgl. Voss, K. (2007), S. 31. 41

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zu den NROs.49 NROs bieten häufig Vorteile gegenüber Regierungsorganisationen oder der ausländischen Regierungen. Sie sind in ihren Handlungen weniger durch politische Vorschriften eingeschränkt und ihre Unabhängigkeit ermöglicht es ihnen, an schwierigen Orten zu arbeiten.50 Einige internationale NROs sind spezialisiert auf das Katastrophenmanagement und haben ihre Fähigkeiten und Ressourcen auf Katastrophensituationen zugeschnitten.51 6. Ausländische Regierungen: Diese Regierungen sind nicht von der Katastrophe betroffen. Allerdings unterstützen diese die betroffene Regierung durch unterschiedliche Hilfeleistungen. Diese Leistungen können finanzielle Spenden sein, materielle Hilfeleistungen sowie das Zurverfügungstellung von Beratern und Experten.52 In der Vergangenheit wurde beobachtet, dass die Länder, die ähnliche kulturelle Rahmenbedingungen aufweisen sowie einem ähnlichen Risiko ausgesetzt sind, der betroffenen Regierung ihre Bestürzung zukommen lassen und dieser sofort ihre Hilfe anbieten.53 7. Regierungsorganisationen: Eine Regierungsorganisation besteht aus einem Zusammenschluss mehrerer Länder, mit dem Vorhaben ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Der Zusammenschluss der Länder basiert im Wesentlichen auf einer völkerrechtlichen Vereinigung von Staaten und wird in einem Vertrag festgehalten. NROs werden von Staaten geführt und finanziert. Die Entscheidungen, die innerhalb dieser Organisationen getroffen werden, erfolgen mit Zustimmung der beteiligten Regierungen. Die NATO und die UNO zählen zu den bekanntesten Regierungsorganisationen.54 Im Rahmen ihrer Tätigkeiten wird den Regierungsorganisationen die Möglichkeit geboten, auf Ressourcen ihrer Mitgliedsstaaten zurückzugreifen. Diese können sowohl das Militär sein als auch technische Anlagen und Maschinen.55

49

Vgl. Treptow, R. (2007), S. 8. Vgl. www.beyondintractability.org (2004), Stand 02.04.2012; www.bpb.de (2010), Stand 13.06.2012. 51 Vgl. Pan American Health Organization, World Health Organization (2001), S. 22. 52 Vgl. Pan American Health Organization, World Health Organization (2001), S. 22. 53 Vgl. Pan American Health Organization (2000), S. 82; Thomas, A. Kopczak, L. R. (2005), S. 4. 54 Vgl. Frantz, C. (2005), S. 190. 55 Vgl. Tufinkgi, P. (2006), S. 139. 50

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3 3.1

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Kontraktlogistik in der humanitären Hilfe Hintergrund Outsourcing von Logistikdienstleistungen

Durch den Anstieg des Wettbewerbs und einer anwachsenden Globalisierung werden Unternehmen angehalten, ihre Prozesse so nachhaltig wie möglich zu gestalten, um am Markt wettbewerbsfähig zu sein und auch zu bleiben. Aus dieser Konsequenz heraus konzentrieren sich die Unternehmen zunehmend auf die Aufgabenfelder, in denen sie besonders gut sind. Die Aufgabenfelder in denen sie weniger Wissen besitzen, oder die steigende Kosten aufweisen, werden fremdvergeben. Dieser Prozess wird als Outsourcing bezeichnet. Die Unternehmen beschränken sich also auf ihre Fähigkeiten und Aufgabenbereiche, in welchen sie besonders erfahren sind und verringern ihr Leistungsspektrum auf ihre Kernbereiche. Die Spezialisierung von Logistikdienstleistern, die sich auf die Durchführung dieser Nicht-Kerngebiete festlegen, ermöglicht diesen Unternehmen den Fokus auf ihre Kernleistungen zu legen. 56 Diese Logistikdienstleister werden als Kontraktlogistikdienstleister bezeichnet. Der Kontraktlogistikdienstleister wird auch als Systemdienstleister bezeichnet, da dieser in Eigenregie mehrere Aufgabenbereiche entlang der Supply Chain übernimmt. Ferner dient er als Bindeglied zwischen den Akteuren der Supply Chain.57 In der humanitären Hilfe stehen die Hilfsorganisationen zunehmend vor den Entscheidungen, ihre Leistungen in Eigenregie auszuführen oder durch Outsourcingmaßnahmen, ihre Tätigkeiten an privatwirtschaftliche Dienstleister fremd zu vergeben.58 Dabei verfolgen sie nicht das Ziel, durch Outsourcing ihren Profit und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, sondern im Rahmen des Katastrophenmanagements zukünftig besser reagieren zu können. Nicht zuletzt die Erdbebenkatastrophe von Haiti im Jahr 2010 zeigte, dass es in den ersten Stunden nach einer Katastrophe an logistischem Wissen fehlt. Die Infrastrukturen waren zerstört und der Flughafen war völlig überlastet durch ankommende Hilfsgütern. Auch die Polizei und die Regierung, die in der Regel nach solch einem Ereignis die Koordination der Hilfstransporte übernehmen, waren in ihren Aufgabengebieten gehemmt. Der Sitz der UN in Haiti wurde ebenfalls zerstört, 102 Mitarbeiter starben. Auch die Hilfe dieser Organisation blieb aus.59

56

Vgl. Kersten, W. et al. (2008), S. 55-56. Vgl. Borchert, M., Heuwing-Eckerland, J. (2011), S. 131. 58 Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 230-231. 59 Vgl. www.wdr.de (2012), Stand 03.05.2012. 57

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3.2

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Definition Kontraktlogistik

Der Markt für kontraktlogistische Dienstleistungen ist ein wichtiger Bestandteil der Logistikbranche.60 Für eine Vielzahl von Dienstleistern entwickelte er sich zu einem ansprechenden Aufgabenbereich.61 Die Kontraktlogistik beschreibt logistische Aktivitäten, die ein Logistikdienstleister für eine andere rechtlich selbstständige Partei erbringt. Dabei handelt es sich um eine vertragsbasierte Leistung. Die zu erbringenden logistischen Aufgabenfelder werden auch als angepasste kundenspezifische Leistungsbündel beschrieben und zeichnen sich durch ihre hohe Spezifität aus. Aufgrund der Individualität der zu erbringenden Leistungen reichen gesetzliche Bestimmungen und die allgemeinen Geschäftsbedingungen des Dienstleisters nicht aus, um sich abzusichern. Denn die zu erbringenden Leistungen sind in der Regel durch hohe Investitionen des Dienstleisters charakterisiert, sodass individuelle Vertragsregelungen getroffen werden müssen. Diese Vertragsregelungen werden in einem Kontrakt vereinbart. Da es sich bei den auszuführenden Tätigkeiten im Regelfall um logistische Aufgabenfelder handelt, liegt diesen Verträgen eine Dienstleistungsbeziehung zugrunde. 62 Dabei handelt es sich um Kontrakte, die auf eine langfristige Zusammenarbeit ausgerichtet und durch eine langfristige Übernahme von logistischen Dienstleistungen gekennzeichnet sind. 63 Die Kontraktlogistik muss aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden, um die hohe Komplexität, derer sie gegenübersteht, zu reduzieren: Aus Sicht des auslagernden Unternehmens sowie aus Sicht des Logistikdienstleisters.64 Die zu erbringenden logistischen Leistungen lassen sich in logistische Standardleistungen, Mehrwertleistungen sowie sonstige Logistikleistungen unterteilen.65 Die Kontraktlogistik zeichnet sich dadurch aus, dass nicht nur ein einzelnes logistisches Aufgabenfeld fremdvergeben wird, sondern dass der Dienstleister ein Leistungsbündel übernimmt, das aus mehreren einzelnen logistischen Aufgabenbereichen besteht.66 Die Kontraktlogistik umfasst die vollständige Übergabe von logistischen Aufgabenbereichen eines Unternehmens auf einen Systemdienstleister. Diese Tätigkeiten werden dauerhaft an den Dienstleister übergeben. Dabei handelt es sich nicht um das klassische Outsourcing, sondern um auf die Kundenwünsche angepasste Leistungsbündel, die dem Kontraktlogistikdienstleister übergeben werden. Neben den logistischen Aufgabenfeldern können auch Aktivitäten übergeben werden, die dem Dienstleister bisher unbekannt sind und keine logistischen Merkmale aufweisen. Die ge60

Vgl. Klaus, P. et al. (2010), S. 127 und S. 131. Vgl. Klaus, P. (2007), S. 109-110. 62 Vgl. Weber, J. et al. (2007), S. 37-38. 63 Vgl. Borchert, M., Heuwing-Eckerland, J. (2011), S. 5-7. 64 Vgl. Huber, A., Laverentz, K. (2012), S. 152. 65 Vgl. Frohn, J. (2006), S. 32. 66 Vgl. Kersten, W. et al. (2008), S. 57. 61

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bräuchlichen Kontrakte werden über eine Dauer von 3-5 Jahren geschlossen, sodass diese Verträge über einen längeren Zeitraum gefestigt sind.67

3.2.1 Kommerzielle Kontraktlogistik Die Fremdvergabe logistischer Dienstleistungen erhält einen immer wichtigeren Stellenwert in Deutschland. So sind 78 % der deutschen Führungskräfte der Meinung, dass das Outsourcing sich positiv auf den Erfolg einer Unternehmung auswirkt. 68 Dafür spricht nicht nur der Vorteil der niedrigen Kapitalbindung, die aus der Reduzierung der eigenen Lagerstandorte sowie der Minimierung der eigenen Fahrzeuge entsteht, sondern auch die Branchenkenntnisse des auserwählten Dienstleisters. Aber auch das Verfügen des Dienstleisters über ein notwendiges IT-System steht für den Auftraggeber im Fokus. Ein effektiver Umgang mit aktueller IT-Software ist eine wichtige Voraussetzung für nachhaltige Logistiksysteme. 69 In den letzten Jahren haben immer mehr Unternehmen festgestellt, dass die Logistikkosten einen immer größeren Anteil an den Gesamtkosten der Unternehmen haben. Insbesondere im Handel wurde festgestellt, dass die Kosten für die logistischen Aufgabenfelder einen hohen Anteil an den Gesamtkosten haben. So zählen zu den Logistikkosten 100 % der Lagerkosten, 95,5 % der Kommissionierkosten, 82 % der Verpackungskosten sowie zu jeweils 91 % die Distributions- und Versandkosten.70 In der kommerziellen Kontraktlogistik werden gesamte Aufgabenbereiche eines Arbeitsprozesses an den Logistiker übergeben. Diese Aufgaben können Prozesse aus der Produktionslogistik sein, aber auch aus der Beschaffungs- oder Distributionslogistik. Die angebotenen kontraktlogistischen Leistungen des Dienstleisters sind dabei auf die Kundenwünsche angepasst. Dabei handelt es sich um Kontrakte, die auf eine langfristige Zusammenarbeit ausgerichtet sind und vorher mit hohen Investitionen durch den Dienstleister verbunden sind.71

3.2.2 Gemeinnützige Kontraktlogistik Aufgrund der Tatsache, dass die Logistik in der humanitären Hilfe zu einem Wachstumsmarkt herangewachsen ist und in den nächsten 50 Jahren das Fünffache an Katastrophen erwartet wird,72 rückt die Kontraktlogistik immer mehr in den Fokus der humanitären Hilfe. Insbesondere die vertragliche Regelung der Geschäftsbeziehung zwi-

67

Vgl. Borchert, M., Heuwing-Eckerland, J. (2011), S. 130-131. Vgl. www.dvz.de (2012), Stand 25.06.2012. 69 Vgl. Trunk, H., Widera, E. S. (2007), S. 171. 70 Vgl. Baumgarten, H. et al. (2000), S. 15. 71 Vgl. Huber, A., Laverentz, K. (2012), S. 152. 72 Vgl. Thomas, A. Kopczak, L. R. (2005), S. 1. 68

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schen einer Hilfsorganisation und dem Dienstleister schafft Synergien für beide Vertragspartner. Durch die Fremdvergabe sowohl logistischer als auch nicht-logistischer Leistungen an einen Kontraktlogistikdienstleister durch die NROs, aber auch durch die Regierungsorganisationen entsteht eine Zusammenarbeit. Dabei wird der Dienstleister als privatrechtliches Unternehmen in den Wertschöpfungsprozess des Katastrophenmanagements integriert. Diese Zusammenarbeit ist nicht nur auf den Fall einer eintreffenden Katastrophe beschränkt, sondern erstreckt sich darüber hinaus auf die Katastrophenvorsorge bis hin zur Katastrophenerholung.73 Der UN-Koordinator Jan Egeland äußerte sich zum Thema Logistik in der Katastrophenhilfe wie folgt: „Logistik erweist sich oft als der Dreh- und Angelpunkt bei der Hilfeleistung. Die Hilfe zu den Bedürftigen zu bringen ist von kritischer Bedeutung und dafür brauchen wir eine perfekt funktionierende logistische Kette. Vereinbarungen mit der Privatwirtschaft können genau dazu beitragen.“74 Der Einsatz logistischer Maßnahmen sowie die Übertragung der kommerziellen Kontraktlogistik auf die gemeinnützige Kontraktlogistik in der humanitären Hilfe zielt darauf ab, die anfallenden Transporte und Touren der Hilfsorganisationen zu planen und auszuführen. Auch die Wahl der Standorte für die Errichtung von Zentral- und Regionallager benötigt logistisches Fachwissen.75 Die Aufgaben für den Kontraktdienstleister finden somit sowohl auf regionaler als auch auf internationaler Ebene statt. Während es sind in der kommerziellen Kontraktlogistik um das Erreichen eines Mindest-Gesamtvolumen mit dem geschlossenen Kontrakt (in der Regel von mindestens 0,5 bis 1 Millionen Euro) handelt76, zielt die gemeinnützige Kontraktlogistik darauf ab, die Prozesse in der humanitären Hilfe zu optimieren sowie im Katastrophenfall Tod, Hunger und Krankheiten zu reduzieren und bestenfalls abzuwehren. 77 Des Weiteren sollen die Hilfsorganisationen entlastet werden. Somit dehnt sich die Verantwortung der Logistikdienstleister hinsichtlich der Übernahme logistischer Aufgaben in der humanitären Hilfe immer mehr aus und der Dienstleister wird zum systematischen Partner der beteiligten Akteure in der Katastrophenhilfe.78 In der kommerziellen Kontraktlogistik ist der Kunde gleichzeitig auch der Auftraggeber und der Finanzierer des Kontraktes.79 In der gemeinnützigen Kontraktlogistik hingegen sind die Bedürftigen nicht die Auftraggeber des Kontraktes, sondern stellen die bedürftigen Dritten des Kontraktlogistikvertrages dar, ohne einen Aufwand dafür zu tragen. 73

Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 235. Egeland, J. (2006), S. 34. 75 Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 71. 76 Vgl. Borchert, M., Heuwing-Eckerland, J. (2011), S. 131. 77 Vgl. Baumgarten, H. et al. (2010), S. 455-456. 78 Vgl. Tufinkgi, P. (2006), S. 332. 79 Vgl. Klaus, P., Kille, C. (2008), S. 281. 74

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Ziel ist die Linderung des Leids der betroffenen Menschen.80 Der Kontrakt wird zwischen dem Dienstleister und den fremdvergebenen Hilfsorganisationen oder eines anderen beteiligten Akteurs in der humanitären Hilfe geschlossen und finanziert. Häufig wird dieser auch durch Spendengelder der Hilfsorganisationen finanziert.81 3.3

3 PL Dienstleister

In den letzten zwei Jahrzehnten haben sich das Angebot und das Leistungsspektrum der Logistikbranche verändert. So gewinnt der 3 PL Dienstleister82 in der kommerziellen Kontraktlogistik immer mehr an Bedeutung.83 3 PL sind Anbieter, die mehrere Logistikdienstleistungen, sogenannte Leistungsbündel, für ihre Kunden erbringen. Die Leistungen sind vorzugsweise durch die 3 PL Anbieter integriert oder gebündelt. Diese enge Zusammenarbeit zwischen den 3 PL und ihren Kunden ermöglicht es ihnen, ihre Kunden in vielen Aufgabenbereichen zu unterstützen. Sie erstrecken sich von der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften bis hin zu der Bestimmung von Verkaufspreisen ihrer Produkte.84 Die zu erbringenden Dienstleistungen durch die 3 PL umfassen beispielsweise das Montieren, Verpacken, Kommissionieren oder Etikettieren im Auftrag des Kunden.85 Die Vereinbarungen, die in dem 3 PL Kontrakt geschlossen werden, erstrecken sich je nach Komplexität von einfachen logistischen Aktivitäten bis hin zu fortgeschrittenen Logistiklösungen inklusive Mehrwertleistungen. Das Aufgabenspektrum von 3 PL orientiert sich demnach an dem Umfang der Leistungen des ausgliedernden Unternehmens.86 Die meisten Unternehmen, die sich für die Ausgliederung von Aufgabenbereichen entscheiden, entschließen sich für ein Outsourcing von gesamten Unternehmensbereichen.87 Eine Vielfalt verschiedener logistischer Aktivitäten wird von dem 3 PL individuell auf die Nachfrage angepasst. Infolge dieser Spezifität des Leistungsspektrums wird der Dienstleister in den Aufbau sowie in die Umsetzung der Netzwerke integriert.88 Der Dienstleister erhält dadurch den Status eines Systemlieferanten und übernimmt gleichzeitig die vollständige Logistik des Kunden. Diese Dienstleister verfügen über eigene logistische Anlagen und Ressourcen, mit denen sie die geforderten Leistungen ihrer Kunden umsetzen. 89 Die 3 PL sind Unternehmen, die ihren Ursprung in der Dienstleistungsbranche haben und ihren Auf-

80

Vgl. Kovács, G., Spens, K. M. (2007), S. 108; Thomas, A., Kopczak, L. R. (2005), S. 11. Vgl. Tufinkgi, P. (2006), S. 143. 82 Englischsprachig ist das Akronym 3 PL als Third-Party Logistics Provider bekannt. 83 Vgl. Stefansson, G. (2006), S. 80. 84 Vgl. Mukhopadhyay, S. K., Setaputra, R. (2006), S. 717. 85 Vgl. Ellinger, A. E. et al. (2010), S. 79-80. 86 Vgl. Stefansson, G. (2006), S. 80. 87 Vgl. Mukhopadhyay, S. K., Setaputra, R. (2006), S. 717-719. 88 Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 232. 89 Vgl. Wegner, U., Wegner, K. (2011), S. 162. 81

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gabenbereich mit Dienstleistungen erweitern, die an ihr Kerngeschäft angrenzen. Allerdings richten sich diese Leistungen an Teilbereiche der Supply Chain ihrer Auftraggeber und nicht an die Optimierung der ganzeinheitlichen Supply Chain. 90 3.4

4 PL Dienstleister

Ein 4 PL Logistikdienstleister91 ist ein spezialisierter Dienstleister, der seinen Fokus auf die Beratung sowie das Management eines vollständigen Wertschöpfungsnetzwerkes legt. Dieser kann sowohl ein Industrie-und Handelsunternehmen sein als auch ein Netzwerk in der humanitären Hilfe. Dieser Dienstleister verfügt über keine eigenen Ressourcen und Betriebsmittel, wie Transport- oder Lagerkapazitäten. Vielmehr fungiert er als Dienstleister, der sein Wissen zur Verfügung stellt und sich an anderen Logistikdienstleistern und Transportunternehmen bedient, wenn sein eigenes Know-how oder seine eigenen Kapazitäten nicht ausreichen.92 Das Ziel eines 4 PL ist die Optimierung der Wertschöpfungskette seines Auftraggebers.93 Der 4 PL ist neutral und optimiert die logistischen Prozesse, unabhängig von den eingesetzten Dienstleistern und Transportunternehmen sowie den aktuellen Lagerstätten. Daraus folgt, dass logische Alternativen entlang der Supply Chain geschaffen werden, die nicht nur Transparenz und Integration der beteiligten Akteure beinhalten, sondern sich über mehrere Unternehmen hinweg erstrecken.94 Win definiert den 4 PL als „an independent, singularly accountable, non asset based integrator of a clients supply and demand chains. The 4 PL´s role is to implement and manage a value creating business solution through control of time and place utilities and influence on form and possession utilities within the client organisation. Performance and success of the 4 PL´s intervention is measured as a function of value creation within the client organization”.95 Die Begriffe implement und manage sind zwei wesentliche charakteristische Merkmale eines 4 PL, da die Implementierung und das Management der Supply Chain zu seinen Kernaufgaben zählen.96 Ein 4 PL verbessert die gesamte Supply Chain im Auftrag seines Kunden. Er unterscheidet sich zu den 3 PLs insoweit, dass er neben seinen eigenen Ressourcen und Fähigkeiten noch Unterstützung von weiteren logistischen Dienstleistern in Anspruch nimmt, die von ihm beauftragt werden.97 Anders als 3 PLs kombinieren 4 PLs mitei-

90

Vgl. Baumgarten, H., Darkow, I. L. (2004), S. 105. Englischsprachig ist das Akronym 4 PL als Fourth- Party Logistics Provider bekannt. 92 Vgl. Hingley, M. et al. (2011), S. 318; Stefansson, G. (2006), S. 81. 93 Vgl. Wegner, U., Wegner, K. (2011), S. 162. 94 Vgl. Mukhopadhyay, S. K., Setaputra, R. (2006), S. 718. 95 Win, A. (2008), S. 677. 96 Vgl. Jensen, L. M. (2010), S. 375. 97 Vgl. Borchert, M., Heuwing-Eckerland, J. (2010), S. 130. 91

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nander in Verbindung stehende Prozesse und Technologien. 98 Sie übernehmen die Funktion eines Netzwerkintegrators und nutzen die vorhandenen Ressourcen und Technologien des Netzwerkes zuzüglich seiner Kompetenzen und Fähigkeiten in Kombination mit dem Know-how anderer, um eine Gesamtlösung für das Management komplexer Netze zu schaffen. So werden 3 PLs ebenfalls von ihnen eingesetzt, um physische Logistikleistungen zu erbringen.99 Die folgende Tabelle zeigt das Leistungsspektrum des 4 PLs in der humanitären Logistik auf. Tabelle 1: Leistungsspektrum des 4 PL in der humanitären Hilfe Aufgaben des 4 PL Dienstleisters

Tätigkeitsbeschreibung

Planung der Supply Chain

Netzwerkplanung unter Berücksichtigung der einzelnen beteiligten Akteure, Integration der Akteure in die Supply Chain, kontinuierliche Innovation

Beratung

Beratung der beteiligten Akteure über Verbesserungsmöglichkeiten, Darstellung von Erfahrungen

IT-Integration

Integration der beteiligten Akteure in die unterstützende IT-Software für einen transparenten Datenaustausch

Transportplanung

Transportmittelauswahl, Lade- und Stauplanung

Sendungsverfolgung

Tracking und Tracing, Statusrückmeldung

Tourenplanung und Optimierung

Planung von möglichen Transportrouten in gefährdeten Gebieten

Lager- und Bestandsmanagement

Optimierung der Zentrallager, Lagerplatzsysteme

Sicherstellung der Ressourcen

Standortwahl für Lager, Beschaffung der Hilfsgüter, Kommissionierung

Finanzdienstleistungen

Koordination von Spenden

Quelle: In Anlehnung an: Jensen, L. (2010), S. 376; Wegener, U., Wegener, K. (2011), S. 164.

98 99

Vgl. Mukhopadhyay, S. K., Setaputra, R. (2006), S. 718. Vgl. Baumgarten, H., Darkow, I. L. (2004), S. 105-107.

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3.5

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3 PL und 4 PL Dienstleister in der humanitären Hilfe

Aktuell ist die Kontraktlogistik in der humanitären Hilfe nicht weit verbreitet, im Jahr 2008 waren auf diesem Marktsegment nur wenige Systemdienstleister tätig. 100 Allerdings rückt die Integration von Systemdienstleistern in die Prozesse der humanitären Hilfe immer mehr in den Fokus und wird zukünftig einen größeren Stellenwert im Katastrophenmanagement einnehmen. Der Anstieg der eingetretenen Katastrophen sowie die Tatsache, dass in den nächsten 50 Jahren das Fünffache an Katastrophen erwartet wird, kann die Integration von Systemdienstleistern in die humanitäre Hilfe nur unterstreichen.101 Somit kann die Bereitstellung humanitärer Hilfe als eine wesentliche globale Industrie gesehen werden.102 In der humanitären Hilfe kann durch den Einsatz von Systemdienstleistern die gesamte Lieferkette standardisiert werden, wie beispielsweise durch die Verpflichtung aller beteiligten Akteure eine gleiche Kennzeichnung und Codierung zu verwenden. Nutzen die beteiligten Akteure wie die Hilfsorganisationen den Service der 4 PL, so können sie nicht nur ihre logistischen Aufgabenbereiche ausgliedern, sondern verzichten zusätzlich auf die Übernahme von Verantwortung für die Verwaltung der ausgegliederten Leistungsbündel.103 In der humanitären Hilfe gibt es Potenziale für eine Verbesserung der humanitären Supply Chain, um zukünftig das Leid der Menschen bei eintreffenden Katastrophen zu lindern.104 Aus diesem Grund wird in dieser Arbeit im Rahmen der Kontraktlogistik der 4 PL betrachtet, da dieser ein strategischer Partner für die beteiligten Akteure in der humanitären Hilfe darstellt und dieser es ermöglicht, dass sich die Beteiligten auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren können. Ferner ist er ein Supply-Chain-Integrator der seine eigenen Ressourcen, Technologien und Kapazitäten mit denen von weiteren spezialisierten Logistikdienstleistern ergänzt, um eine gesamteinheitliche SupplyChain-Lösung zu erbringen.105 3.6

Kontraktlogistik aus Sicht von Hilfsorganisationen

Durch den Einsatz der Kontraktlogistik in der humanitären Hilfe sollen vor allem die Logistikkosten gesenkt werden. Diese setzen sich aus Transport-, Lagerungs- sowie Verwaltungskosten zusammen. Von jedem gespendeten US-Dollar werden nahezu 50 Cent für diese Kosten aufgewendet. Aufgrund dieser Tatsache ist es für die Hilfsorganisationen von besonderer Bedeutung, ihre logistischen-, sowie nicht logistischen Pro-

100

Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 232-233. Vgl. Thomas, A., Kopczak, L. R. (2005), S. 1. 102 Vgl. Kovács, G., Spens, K. M. (2007), S. 99. 103 Vgl. Balcik, B. et al. (2010), S. 29. 104 Vgl. Jensen, L. M. (2008), S. 372. 105 Vgl. Mukhopadhyay, S. K., Setaputra, R. (2006), S. 718. 101

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zesse so zu gestalten, dass Synergieeffekte entstehen, um mehr finanzielle Ressourcen für die Verwirklichung ihrer Hilfsprojekte zur Verfügung zu haben. 106 Im Rahmen der logistischen Leistungserstellung gibt es zwei entscheidende Zielgrößen der Logistik. Der Logistikservice und die Logistikkosten. Der Logistikservice umfasst eine zügige und lückenlose Versorgung der Bedürftigen in den betroffenen Regionen. Je schneller Hilfe eintrifft, desto geringer ist das Ausmaß der Katastrophe. Auch die Flexibilität hinsichtlich der vor Ort zu findenden Rahmenbedingungen, wie beispielsweise eine zerstörte Infrastruktur, beinhaltet diese Größe. Die Logistikkosten, die sich aus Transportkosten, Personalkosten und aus Kapitalbindungskosten zusammensetzen, spielen eine entscheidende Rolle aus Sicht der Hilfsorganisationen.107 Die Fremdvergabe an einen Kontraktlogistikdienstleister kommt für Hilfsorganisationen dann in Frage, wenn ein gleiches Serviceniveau zu geringeren Kosten erzielt werden kann oder ein höheres Serviceniveau zu vertretbar höheren Kosten geschaffen wird. Kann ein gleiches Serviceniveau zu geringeren Kosten geschaffen werden, so bietet sich der Vorteil, dass finanzielle Mittel entstehen, die nun für weitere Leistungsbereiche der Hilfsorganisation genutzt werden.108 Durch die Fremdvergabe von logistischen Dienstleistungen steigern Hilfsorganisationen ihre Leistungsfähigkeit, erhöhen ihre Flexibilität und konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen. Bei der Outsourcing-Entscheidung muss die Hilfsorganisation zwei entscheidende Fragestellungen beantworten: Welche Leistungen sollen fremdbezogen werden? Welcher Dienstleister ist für diese zu erbringenden Leistungen zu beauftragen? Die Auswahl eines geeigneten Logistikdienstleisters ist ein entscheidendes Kriterium, da ein Dienstleisterwechsel nach kurzer Zeit der Fremdvergabe nicht möglich, vielmehr nur mit erhöhtem Aufwand realisierbar, ist. Ferner ist die Hilfsorganisation in einer bestimmten Art und Weise abhängig vom Dienstleister. Eine Argumentation hierfür ist das individuelle Leistungsbündel, das seitens der Dienstleister angeboten werden, nicht von einem anderen Dienstleister in kurzer Zeit erbracht werden können.109 Der Logistikdienstleister verfügt über den Vorteil, seine Leistungen zu einem günstigeren Preis am Markt anbieten zu können, da dieser durch Bündelungen von Gütern kostengünstigere Preise an die Hilfsorganisationen weitergeben kann. Des Weiteren arbeitet der Dienstleister mit Partnern in vielen Ländern der Erde zusammen. Dadurch hat er die Möglichkeit, im Falle einer Katastrophe die Güter durch einen lokal ansässigen Dienstleister zu verteilen. Der lokale Dienstleister verfügt über Wissen hinsichtlich der aktuellen Lage im Gebiet der Katastrophe. Auch entsprechendes Know-

106

Vgl. Ostertun, J., Albrecht, A. (2011), S. 109. Vgl. Schulte, C. (2005), S. 6-9. 108 Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 246. 109 Vgl. Weber, J. et al. (2007), S. 42-43. 107

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how bezüglich der Regionen, die bei einer Durchfahrt mit einem Risiko verbunden sind, steht diesem zur Verfügung.110 3.7

Kontraktlogistik aus Sicht von Logistikdienstleistern

Für den Dienstleister entstehen im Rahmen der gemeinnützigen Kontraktlogistik einige Vorteile. Ein Dienstleister zeigt durch seine Leistungserstellung soziale Verantwortung im Rahmen des Katastrophenmanagements. Der Logistikdienstleister TNT beispielsweise arbeitet mit dem World Food Programme (nachfolgend WFP genannt) zusammen und stellt dem Welternährungsprogramm der Vereinten Nationen im logistischen Bereich das Know-how des weltweit wirkenden Unternehmens zur Verfügung. Somit wurde im Jahr 2002 die Kooperation zwischen dem Dienstleister und dem WFP unter dem Titel Moving the World geschlossen.111 Seit 2003 fungiert die DHL auf den internationalen Märkten mit den Leistungsfeldern Paket, Express, Transportlösungen für Stückgut, Teil- und Komplettladungen, Luft- und Seefracht sowie kundenspezifische Supply-Chain-Lösungen.112 Auch der international agierende Logistikdienstleister hat die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung in die Konzernwerte übernommen und ein Augenmerk auf das Katastrophenmanagement gelegt.113 Durch die Fokussierung der Logistikdienstleister auf das Katastrophenmanagement und die damit verbundenen Aufgabenfelder wird dem Dienstleister die Möglichkeit geboten, seinen Unternehmenswert zu steigern und somit sein öffentliches Ansehen zu stärken.114

110

Vgl. Kersten, W. Koch, J. (2007), S. 115ff; Müller-Dauppert, B., Jung, K. (2008), S. 172. Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 236; www.movingtheworld.org (2008), Stand 03.05.2012. 112 Vgl. www.dhl.de (2012), Stand 02.05.2012. 113 Vgl. Deutsche Post World Net (2006), S. 34. 114 Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 243-244; Deutsche Post World Net (2006), S. 34. 111

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4 4.1

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Leistungsspektrum der humanitären Kontraktlogistik Phasen einer Katastrophe

Die wesentlichen Problempunkte in der humanitären Hilfe liegen bei Katastropheneintritt in der Koordinierung der Versorgung der Betroffenen, die Unvorhersehbarkeit der Nachfrage sowie die Distribution der Hilfsgüter vor Ort. 115 Im Rahmen der humanitären Hilfe ergeben sich mehrere Phasen und Tätigkeiten der Katastrophenhilfe, in denen der Kontraktdienstleister aktiv werden muss, um zukünftig dazu beitragen zu können, die Folgen von Katastrophen zu reduzieren. Die zu treffenden Maßnahmen in der humanitären Hilfe lassen sich in vier Phasen unterteilen: die Katastrophenvorsorge, Katastrophenbewältigung, Katastrophenerholung sowie die Katastrophenbewertung. 116 Abbildung 1: Phasen des Katastrophenmanagements

Quelle: Howden, M. (2009), S. 5. 4.1.1 Katastrophenvorsorge Die Katastrophenvorsorge beinhaltet das Vermeiden oder die Reduzierung von möglichen Risiken und Ereignissen, die bei Eintritt einer Katastrophe entstehen können. 117 Ebenso beinhaltet sie den Aufbau von erforderlichen Kapazitäten, um bei Eintreffen einer Katastrophe auf die Bedürfnisse der Betroffenen zu reagieren.118

115

Vgl. Kovács, G., Spens, K. M. (2007), S. 104. Vgl. Howden, M. (2009), S. 5. 117 Vgl. Jachs, S. (2011), S. 150. 118 Vgl. Schneider, R. (2011), S. 58. 116

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Forschungen haben ergeben, dass eine Vielzahl von Menschenleben gerettet werden können, wenn vor Eintritt einer Katastrophe die richtigen Handlungen und Entscheidungen ergriffen werden.119 Im Rahmen der Katastrophenvorsorge wird für potenzielle Katastrophen vorgesorgt. Es werden Maßnahmen getroffen, die darauf abzielen, im Falle einer Katastrophe möglichst viele Menschen schnell zu retten. Neben einem kontinuierlichen Monitoring und der Auswertung der Frühwarnsysteme werden die Prozesse in dieser Phase so optimiert, dass der Kontraktlogistikdienstleister die logistischen Akteure in diesen Monitoring-Prozess implementiert. Des Weiteren werden vorsorglich ausgewählte Hilfsgüter in Zentrallagerstandorten gelagert, die sich in der näheren Umgebung von gefährdeten Regionen befinden.120 Hilfsorganisationen wie das International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies (nachfolgend IFRC genannt) verfügen über Zentrallagerstandorte in Panama, Kuala Lumpur, Dubai und Beirut sowie über weitere regionale Lagerstufen, wie Hubs in Las Palmas und Nairobi. 121 Sie sollen bei Eintreffen eines Ereignisses die Bedürftigen versorgen. Reichen diese Lagerbestände für ein Ereignis nicht aus, greifen Verträge, die mit Lieferanten geschlossen werden müssen.122 Im Fokus der Katastrophenvorsorge steht die Beschaffung von erforderlichen Hilfsgütern, da bei Katastropheneintritt nicht davon auszugehen ist, dass sich die benötigten Güter in den lokalen Märkten der betroffenen Region befinden. Diese Hilfsgüter erstrecken sich von lebensnotwendigen Waren wie Nahrung, Wasser und medizinische Versorgung bis hin zu sanitären Einrichtungen und Unterkünften. In dieser Phase stehen die Beschaffung von Hilfsgütern und die damit in Verbindung stehenden Vereinbarungen mit Lieferanten für den Kontraktlogistikdienstleister im Vordergrund.123 Für den Dienstleister sind diese Aufgabenbereiche in der Beschaffungslogistik angeordnet. Naturkatastrophen sind schwer zu verhindern und einige Regionen der Erde sind anfälliger dafür als andere. Bestimmte Risiken können für diese Gebiete jedoch vermindert werden. Tokio, San Francisco und Reykjavik sind Beispiele für Städte, die eine Vorbereitung für starke Erdbeben benötigen, da diese Regionen stark gefährdet sind. Andere Städte und Regionen befinden sich in unmittelbarer Nähe zu aktiven Vulkanen. 124 In der Katastrophenvorsorge sind Maßnahmen zu treffen, die das Ausmaß einer eintretenden Katastrophe reduzieren. Dabei werden Regionen begutachtet, in denen im Katastrophenfall eine größere Gemeinschaft betroffen ist. Katastrophen, die in unbewohn-

119

Vgl. Martinez, E. (2011), S. 146. Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 222. 121 Vgl. www.ifrc.org (o. J.), Stand 25.06.2012. 122 Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 100. 123 Vgl. Howden, M. (2009), S. 5. 124 Vgl. Kovács, G., Spens, K. M. (2007), S. 101-102. 120

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ten oder gering besiedelten Gebieten auftreten, werden dabei nicht berücksichtigt. Katastrophen, die sich auf eine Gemeinschaft beziehen, benötigen hingegen ausreichende Planungen. Diese Planungen beinhalten verschiedene Maßnahmen: 125 

regelmäßige Sitzungen der beteiligten Akteure für die Bekanntgabe von wichtigen Informationen;



Formulierung von Vereinbarungen und Abkommen gegenseitiger Hilfe;



Aufbau von Netzwerken zwischen den beteiligten Akteuren der humanitären Hilfe, um gute Kommunikation und Transparenz zu gewährleisten;



Schaffung von standardisierten Maßnahmen für eine schnelle Rettung der Menschen im Katastrophenfall;



Aufklärung der betroffenen Bevölkerung und Integration in den Planungsprozess durch Öffentlichkeitsarbeit;



Beschaffung, Positionierung und Pflege von notwendigen materiellen und finanziellen Ressourcen;



Erstellung von Notfallplänen.

Die zu erstellenden Notfallpläne sind die Voraussetzung für eine erfolgreiche Katastrophenbewältigung. Dabei ist Wissen über soziale, politische und geografische Eigenschaften der möglichen Katastrophengebiete ein wichtiger Faktor, um im Notfall zügig reagieren zu können. Der zu erstellende Notfallplan muss nicht nur gut durchdacht sein, sondern auch durch den Kontraktlogistikdienstleister an die beteiligten Akteure kommuniziert werden und von diesen auch verstanden und akzeptiert werden. Des Weiteren muss der Notfallplan klar definierte Antworten auf die folgenden Fragestellungen liefern:126 

Welche Aufgaben fallen bei Katastropheneintritt an? Welche Ressourcen sind notwendig, um diese Aufgaben zu erledigen?



Wer übernimmt welche Aufgabenbereiche? Dabei sind nicht nur einzelne Personen gemeint, sondern auch Organisationen, wie weitere Hilfsorganisationen, die Regierung oder auch das Militär.



Wer ist verantwortlich für die Gesamtkoordination der logistischen Prozesse?



Welche Ressourcen werden benötigt? Wie, wann und wo können diese schnellstmöglich beschafft werden?



Welche Alternativen gibt es, wenn die Umsetzung des Notfallplans gestört wird?

In dieser Phase wird auch die Bewertung der Verkehrsinfrastruktur der möglicherweise betroffenen Region identifiziert. Dabei wird die vorhandene Verkehrsinfrastruktur be-

125 126

Vgl. Quarantelli, E. L. (1997), S. 4 und S. 14. Vgl. Pan American Health Organization, World Health Organization (2001), S. 10.

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wertet. Es werden die vorhandenen Verkehrsknotenpunkte wie Häfen und Flughäfen betrachtet. Welche Kapazitäten sowie welche Schwachstellen weisen die einzelnen Verkehrsmittel auf? Schwachstellen können beispielsweise Engpässe wie Brücken oder Fähren sein. Ferner ist zu bewerten, wie anfällig die verschiedenen Verkehrsknotenpunkte für Naturkatastrophen sind. Auch ist festzustellen, welche Flugzeuge auf den umliegenden Flughäfen landen können und welche Möglichkeiten es hinsichtlich der Be- und Entladung der Flugzeuge gibt. Aber auch strategische Strukturen werden in dieser Phase des Katastrophenmanagements betrachtet. Dazu zählen die Anzahl an umliegenden Krankenhäusern sowie deren medizinischen Versorgungsmöglichkeiten. Es wird auch festgestellt, ob diese möglicherweise im Falle einer Katastrophe gefährdet sind.127 Für eine optimale Ausführung der notwendigen Aufgabenbereiche in dieser Phase der humanitären Hilfe empfiehlt es sich für den Kontraktlogistikdienstleister mithilfe seiner logistischen Partner, ein Disaster Response Team zu gründen. Der Logistikdienstleister DHL hat im Jahr 2005 eine Partnerschaft in der Katastrophenlogistik mit der UNOCHA gegründet. Diese Zusammenarbeit besteht aus einem weltweiten Netzwerk, welches sich aus drei DHL Teams zusammensetzt. Jedes einzelne ist einem bestimmten geografischen Gebiet der Erde zugeteilt. Diese Teams besitzen eine umfangreiche Erfahrung im Bereich der Katastrophenhilfe. Bereits während des Hurrikans Katrina erbrachte das DHL Disaster Response Team Hilfe in der Katastrophenregion. Das Team der DHL ist binnen weniger Stunden nach Katastropheneintritt verfügbar. Innerhalb von 72 Stunden werden die notwendigen Helfer in die Krisenregion delegiert.128

4.1.2 Katastrophenbewältigung Die Katastrophenbewältigung tritt unmittelbar nach der Katastrophe ein. Sie konzentriert sich auf die Aktivitäten, die das Retten von Menschen und das Vermeiden von Schäden beinhalten. Die Logistik spielt in dieser Phase eine entscheidende Rolle, insbesondere bei der Verteilung der Versorgungsgüter. Die Dauer dieser Phase ist abhängig von dem Ausmaß der Katastrophe und kann bis zu mehreren Monaten dauern.129 Es muss zügig eine Lieferkette erstellt werden, obwohl das notwendige Wissen über die aktuelle Situation und die Nachfrage im Katastrophengebiet begrenzt ist.130 Es werden logistische Gegenstände benötigt, um zerstörte Verkehrsinfrastrukturen wieder aufzubauen, damit eine Versorgung der betroffenen Regionen gewährleistet werden

127

Vgl. Pan American Health Organization, World Health Organization (2001), S. 11-13. Vgl. www.dp-dhl.com (2011), Stand 06.05.2012. 129 Vgl. Howden, M. (2009), S. 6. 130 Vgl. Tomasini, R., Van Wassenhove, L. N. (2004), S. 437. 128

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kann.131 Die Anforderungen an den Dienstleister in der humanitären Logistik sind höher als in der kommerziellen Logistik, weil in dieser notwendige Daten hinsichtlich der Nachfrage und den Lieferanten bekannt sind.132 Unmittelbar nach Eintritt einer Katastrophe muss festgestellt werden, inwiefern es sich um eine Katastrophe handelt und welche Art von Katastrophe vorliegt. Dabei müssen viele Informationen über die Katastrophe aufgenommen werden. Anschließend muss erkannt werden, welche demografischen Merkmale die betroffene Bevölkerung aufweist und wo sich diese zum Zeitpunkt der Katastrophe befunden hat sowie wie viele Menschen sich noch in der Region befinden und evakuiert werden müssen.133 Die Hauptaufgabe des Dienstleisters in dieser Phase besteht in dem umgehenden Transport der eingelagerten Hilfsgüter in das Katastrophengebiet, deren Koordination sowie die Verteilung der Güter an die Betroffenen.134 Es muss umgehend festgestellt werden, in welchem Zustand sich die betroffenen Menschen befinden, und wie viele Verletzte es aktuell gibt, wie viele Menschen noch vermisst werden und wie viele Tote es gibt. Aufgrund dieser Daten wird ermittelt, welche Arten von Hilfsgütern benötigt werden und welche Hilfsgüter eine hohe Priorität aufweisen.135 In der Regel erfolgt die Ermittlung der erforderlichen Hilfsgüter durch die Hilfsorganisationen, die sich unmittelbar nach Katastropheneintritt mit ihren Helfern in das Krisengebiet bewegen. Die erforderlichen Hilfsgüter werden an den Kontraktlogistikdienstleister kommuniziert. Im Rahmen der Katastrophenbewältigung muss ein zügiges Handeln gewährleistet werden. Der Dienstleister muss flexibel und individuell auf das eingetretene Ereignis reagieren können und Verantwortung übernehmen. Des Weiteren hat er dafür Sorge zu tragen, dass seine Tätigkeiten und sein Handeln stets transparent sind und die beteiligten Akteure einen ganzheitlichen Überblick besitzen. Durch seine Handlungen und seine Zusammenarbeit entlang der Supply Chain in der humanitären Hilfe mit den Beteiligten werden im Rahmen der Katastrophenbewältigung die aktuellen Lieferungen der Hilfsgüter miteinander abgestimmt, sodass keine Doppellieferungen entstehen und eine Unterversorgung mit notwendigen Waren nahezu ausgeschlossen werden kann. Durch ein integriertes IT-System, an dem alle Beteiligten angeschlossen sind, werden Bestände und Warenbewegungen erfasst, sodass eine Transparenz entlang der gesamten Lieferkette entsteht.136

131

Vgl. Pan American Health Organization, World Health Organization (2001), S. 17-18. Vgl. Cassidy, W. B. (2003), S. 1. 133 Vgl. Pan American Health Organization (2000), S. 31ff; Pan American Health Organization, World Health Organization (2001), S. 15ff. 134 Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 78. 135 Vgl. Pan American Health Organization (2000), S. 31ff; Pan American Health Organization, World Health Organization (2001), S. 15ff. 136 Vgl. Martinez, E. (2011), S. 145. 132

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4.1.3 Katastrophenerholung Die Katastrophenerholung beinhaltet die Unterstützung der Region der betroffenen Menschen. Ziel ist es die Bedingungen wiederherzustellen, die vor Katastropheneintritt herrschten. Dazu zählt neben der Rekonstruktion von Häusern und Gebäuden auch die Wiederherstellung der Infrastruktur. Diese Arbeiten erstrecken sich über einige Monate bis hin zu mehreren Jahren. Die logistischen Anforderungen, für die Bereitstellung notwendiger Güter, die dem Wiederaufbau dienen, sind in dieser Phase nicht mehr mit einer hohen Geschwindigkeit sowie kurzen Vorlaufzeiten verbunden, wie bei der Katastrophenbewältigung. Die Aufgaben in dieser Phase stehen in Abhängigkeit zu den sozialen, kulturellen, wirtschaftlichen und geografischen Bedingungen der betroffenen Region. Die Erholungsphase kann eine Dauer von 5-10 Jahren aufweisen und ist abhängig von der Finanzierung des humanitären Einsatzes. So wurde im April 2005 der Wiederaufbau nach dem Tsunami in Asien auf 5 Jahre angesetzt. Die Phase des Wiederaufbaus und die Verteilung der notwendigen Ressourcen zur Wiederherstellung der Lebensqualität von Menschen erfordert eine spezifizierte, unterstützende Logistik.137 Es empfiehlt sich, bereits während der Katastrophenvorbereitung mit Experten eine Geschäftsbeziehung aufzubauen, um auf diese schnell zurückgreifen zu können. Der Dienstleister hat die Aufgabe eine Planung zu erstellen, die am Ort der Katastrophe dafür sorgt, den Zustand vor der Katastrophe wiederherzustellen. Dabei ist er auf Hilfe mit entsprechendem Fachwissen auf dem Gebiet Wiederaufbau angewiesen. 138

4.1.4 Katastrophenbewertung und Milderung In dieser Phase muss ausgewertet werden, welche Schlussfolgerungen nach der Beseitigung der entstandenen Schäden zu ziehen sind. Diese Erkenntnisse liefern nicht nur Informationen hinsichtlich des Verbesserungspotenzials für zukünftige Katastrophen, sondern liefern auch eine Bewertung und Beurteilung der erbrachten Leistung.139 4.2

Logistische Kernleistungen

4.2.1 Transport Die Beförderung der Hilfsgüter ist ein wichtiger Bestandteil der Katastrophenhilfe. Insbesondere die Distribution der Güter an die Betroffenen im Katastrophengebiet im Rahmen der Katastrophenbewältigung wird für Hilfsorganisationen zu einer Herausforderung. Diese Herausforderung entsteht durch die zerstörten Infrastrukturen, die begrenzte Anzahl an zur Verfügung stehenden Transportmitteln und den Massen an

137

Vgl. Howden, M. (2009), S. 6; Tufinkgi, P. (2006), S. 90. Vgl. o. V. (1999), S. 5. 139 Vgl. Tufinkgi, P. (2006), S. 90. 138

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Hilfsgütern die in die Krisengebiete befördert werden müssen. Hilfsorganisationen verfügen in der Regel über keine eigene Fahrzeugflotte in einer von einer Katastrophe betroffenen Region. Sie beauftragen häufig Dienstleister oder lokale Agenturen vor Ort. Erfahrungsgemäß ist die Anzahl an verfügbaren und lokalen Transportunternehmen nach einer Katastrophe enorm hoch, dies wirkt sich auf den Preis der zu erbringenden Leistung negativ aus.140 Der Kontraktlogistikdienstleister bietet den Vorteil, durch den vor dem Eintritt der Katastrophe geschlossenen Kontrakt, verpflichtet zu sein, Hilfsgüter in das betroffene Gebiet zu befördern. Dabei kann er falls vorhanden auf seine eigenen Verkehrsträger zurückgreifen, sofern er diese besitzt oder auf die seiner Partner. Er verfügt über internationale Kontakte zu Logistikdienstleistern und in der Regel auch zu diesen, die ihren Sitz im Katastrophengebiet haben. Diese kennen ihre Landesumgebung besser und verfügen über Kenntnisse hinsichtlich Transportalternativen für den Fall, dass Brücken zerstört wurden. Auch abgelegene Gebiete sind oftmals nur mit kleinen Transportern oder sogar Hubschraubern zugänglich. Die Katastrophenumgebung kann auch feindliches Gebiet sein, sodass nur Hilfstransporte im Konvoi möglich sind.141 Die Transporte in der humanitären Logistik setzen sich aus mehrstufigen Prozessen zusammen. Dabei werden verschiedene Verkehrsträger und Transportmittel durch den Dienstleister eingesetzt. Diese stehen in Abhängigkeit zu den bestehenden Rahmenbedingungen. Der Einsatz von Flugzeugen und Seeschiffen kann nur erfolgen, wenn in den jeweiligen Empfangsflughäfen und Seehäfen die Möglichkeit besteht die ankommenden Hilfsgüter auch entgegenzunehmen. Des Weiteren setzen die Transportmittel für die Verkehrsträger ‚Straße‘ und ‚Schiene‘ voraus, dass die vorhandenen Straßenund Schienennetze intakt sind und eine Beförderung problemlos möglich ist. Ansonsten müssen Alternativen gefunden werden, um die Güter in das betroffene Gebiet zu befördern.142 Aber nicht nur die gegebenen Rahmenbedingungen haben Einfluss auf die Wahl eines geeigneten Transportmittels. Auch die Phase des Katastrophenmanagements spielt eine entscheidende Rolle. So weisen Transporte, die in der Katastrophenvorsorge entstehen andere Charakteristika auf als Transporte in der Katastrophenbewältigung. In der Katastrophenvorsorge finden keine zeitkritischen Transporte statt, sodass auf Verkehrsträger zurückgegriffen werden kann, wie das Seeschiff, welches kostengünstiger ist. In der Katastrophenbewältigung darf hingegen keine Zeit ver-

140

Vgl. Balcik, B. et al. (2010), S. 24-25. Vgl. Balcik, B. et al. (2010), S. 24-25. 142 Vgl. Pan American Health Organization, World Health Organization (2001), S. 111-112; Schulte, C. (2005), S. 171-178. 141

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loren gehen. Hier kommen nur wenige Verkehrsträger in Frage. Das Flugzeug ist für den Hauptlauf in der Regel das Schnellste, aber auch das Teuerste.143 In der humanitären Hilfe ist der Transport der Hilfsgüter das Bindeglied in der Logistikkette. Der Transport ermöglicht es, dass das Ziel der Hilfsorganisationen erreicht wird, die betroffenen Menschen vor Ort zu versorgen. Der Kontraktlogistikdienstleister hat nicht nur zur Aufgabe die notwendigen Verkehrsträger und Ressourcen zur Verfügung zu stellen, sondern auch eine Strategie zu entwickeln, die es ermöglicht, im Katastrophenfall die Hilfsgüter sicher und pünktlich in die betroffene Region zu befördern. Die Distribution im Einsatzgebiet stellt allerdings nur einen Teil des Prozesses dar, der entsteht, wenn eine Katastrophe eingetreten ist. Der Kontraktlogistikdienstleister steht bei der Wahl eines geeigneten Transportmittels vor einer logistischen Herausforderung. Die auszuwählenden Transportmittel haben Vor- und Nachteile aus Sicht des operativen Bedarfs. Zum einen unterscheiden sie sich in den Transportkosten, zum anderen in ihrer Kapazität und ihrer Geschwindigkeit. Bei der Wahl eines geeigneten Verkehrsträgers in der Katastrophenbewältigung muss der Kontraktdienstleister also zwei wichtige Faktoren beachten: die Bedürfnisse der Bedürftigen sowie die möglichen Transportvarianten. Bei den Bedürfnissen der Bedürftigen liegt der Fokus auf dem Logistikservice. Es muss festgestellt werden, wie dringend die Lieferungen benötigt werden, aber auch, welche Art der Hilfsgüter versendet werden. Auch die Dimensionen der benötigten Güter spielen eine zentrale Rolle bei der Auswahl eines geeigneten Verkehrsmittels. Wie schwer sind die Hilfsgüter und welche Größe haben diese? Auch die zurückzulegende Entfernung ist ein entscheidendes Kriterium bei der Wahl eines Transportmittels. Ferner müssen die aktuellen Wetterbedingungen klar erkannt werden sowie der aktuelle Stand der Verkehrsinfrastrukturen.144 Der Kontraktdienstleister ist in der Lage, aufgrund seiner geschäftlichen Beziehungen zu Partnern und anderen Dienstleistern, Transporte zu organisieren, und bietet die Möglichkeit Sonderkonditionen auszuhandeln. Zu bestimmten Jahreszeiten oder Ereignissen herrscht auf dem Transportmarkt eine Knappheit an Verkehrsträgern. Dies kann es im Katastrophenfall dazu führen, dass keine ausreichenden Verkehrsmittel zur Verfügung stehen oder nur zu stark überhöhten Preisen, denn für eine Vielzahl von Dienstleistern und Transportunternehmen ist auch die humanitäre Logistik ein Geschäft wie jedes andere. Bei der Vergabe von humanitären Hilfstransporten sollten nicht nur die Logistikkosten im Vor-

143 144

Vgl. Pan American Health Organization (2001), S. 111-112. Vgl. Pan American Health Organization, World Health Organization (2001), S. 109-110.

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dergrund stehen, sondern auch die Zuverlässigkeit, Sicherheit, Geschwindigkeit, sowie die Qualität der Transporte.145 Die Transportkosten für Hilfstransporte, die der Kontraktlogistikdienstleister zu organisieren hat, sind im Vorfeld vertraglich festzuhalten. Dabei ist zu beachten, dass die Bezahlung des Dienstleisters unabhängig von der reinen Transportzeit sein sollte. Die Kosten für die Transporte im Katastrophenfall sollten zu Beginn an vereinbart werden. Da nicht abzusehen ist, wo die nächste Katastrophe eintreten wird, empfiehlt es sich die Kosten nach Entfernung und Verkehrsträger zu staffeln. Diese Vereinbarungen hinsichtlich der Transportkosten sollten getroffen werden, damit der Frachtführer die Hilfsgüter nicht mit anderen Waren gemeinsam transportiert, um die Sicherheit und Qualität der Güter nicht zu gefährden. Ferner wird der Dienstleister dadurch angehalten, die direkte Route in das Katastrophengebiet zu wählen. Durch den geschlossenen Dienstleistungsvertrag im Falle einer Katastrophe wird ein Vorrecht auf die zur Verfügung stehenden Transportmittel erzielt. Durch die Kenntnisse und Fertigkeiten des Dienstleisters werden seine Fahrzeuge und Verkehrsträger bis zur Kapazitätsgrenze genutzt. Das Ziel ist die Anzahl der Fahrten zu reduzieren und mit möglichst wenigen Fahrten einen hohen Logistikservice zu erreichen. Auch durch die im Vorfeld zusammengestellten Notfallkits146 ist dem Dienstleister im Falle einer Katastrophe direkt bekannt, welche Arten von Verkehrsträgern er nutzen kann, welche Größen diese haben und wie viel Gewicht er maximal auf diese Transportmittel laden darf. Dadurch werden die einzelnen Transportmittel bestmöglich genutzt. Nicht nur der Logistikservice wird dadurch erhöht, sondern auch die Logistikkosten werden optimiert. 147

4.2.2 Lagerung Die Lagerung der Hilfsgüter zählt zu dem Kerngeschäft von logistischen Aktivitäten. 148 Die Hilfsgüter müssen bis zu ihrer Verteilung an die Bedürftigen gelagert werden. Der Kontraktlogistikdienstleister hat die Aufgabe eine geeignete Lagerhalle zu finden, da er in der Regel als 4 PL nicht über diese verfügt. Es muss ein organisiertes System vorhanden sein, um den Überblick über die eingelagerten Güter zu behalten, damit diese im Katastrophenfall zügig ausgelagert werden können. Dabei ist es von großer Bedeutung, dass die richtigen Hilfsgüter, in der richtigen Menge, ausgelagert werden. Bei der Wahl einer geeigneten Lagerstätte spielt die Einhaltung der geltenden Normen eine wichtige Rolle, da diese den Schutz sowie die Qualität der eingelagerten Hilfspakete

145

Vgl. Pan American Health Organization, World Health Organization (2001), S. 113. Die Notfallkits werden in Kapitel 4.3.1 genauer erläutert. 147 Vgl. Pan American Health Organization (2001), S. 113. 148 Vgl. Bölschesche, D. (2009), S. 98-99. 146

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sichern. Aber nicht nur die Lagerung der Güter während der Vorbereitungsphase steht für den Dienstleister im Fokus, sondern auch die Lagerung der eingetroffenen Güter in der Katastrophenregion. Häufig finden die Lagerungen der Güter in den Krisengebieten in Schulen, Sporthallen sowie Gemeindezentren statt. Optimale Lagerungsbedingungen sind dort häufig nicht gegeben, wodurch Einlagerungen und Auslagerungen erschwert werden.149 Die folgenden Lagertypen sind für den Kontraktlogistikdienstleister relevant:150 Zentrallager: Dieses Lager wird im Rahmen der Katastrophenvorsorge vom Kontraktlogistikdienstleister betrieben. Es weist eine große Kapazität auf und die Hilfsgüter werden dort in der Regel über einen längeren Zeitraum bis zum Eintritt einer Katastrophe gelagert. Regionallager: In diesen Lagerstandorten werden Güter eingelagert, die im Katastrophenfall nicht die höchste Priorität und somit keine starke Nachfrage aufweisen. Dazu zählen Werkzeuge, Ersatzteile und Geräte. Konsignationslager: Dabei handelt es sich um eine temporäre Lagerung der Hilfsgüter in provisorisch errichteten Lagerstandorten. Diese Lager werden kurzfristig nach Eintritt einer Katastrophe errichtet. Dabei ist es üblich, alle möglichen Lagerungskapazitäten zur Verfügung zu stellen, um eingehende Hilfsgüterlieferungen entgegenzunehmen und diese einzulagern. Als mögliche Lagerstätten können Büros, Höfe, Garagen aber auch Konferenzräume zur Verfügung gestellt werden. Der Kontraktlogistikdienstleister steht hier vor einer schwierigen Aufgabe, da es ihm an den vorübergehenden errichteten Lagerstandorten an den klassischen logistischen Ausrüstungen fehlt, wie beispielsweise einem Lagerverwaltungssystem. Aber auch der Platzmangel und die Koordination der Güterströme setzen logistisches Wissen voraus, um eine lückenlose Versorgung sicherzustellen. Allerdings können diese temporären Lagerstandorte dazu verwendet werden, die ankommenden Hilfsgüter zu bewerten und diese nach Kategorien zu klassifizieren. Des Weiteren steht dem Dienstleister während der Lagerung im Katastrophengebiet nicht die benötigte Ausstattung eines Lagerstandortes zu Verfügung. Neben den Regalen und Palettenstellplätzen sind damit auch die Gabelstapler und Flurförderfahrzeuge gemeint. Es ist fraglich, ob diese Fahrzeuge auch im Falle einer Katastrophe vorhanden sind und wenn ja, ob die Beschaffenheit der Böden im Lager es zulässt, diese auch zu nutzen. Aufgrund dieser fehlenden Ausstattung ist eine wiederholende Überprüfung der eingelagerten Hilfsgüter notwendig. Dabei hat der Dienstleister verschiedene Kriterien zu überprüfen. Zu diesen Kriterien

149 150

Vgl. Pan American Health Organization, World Health Organization (2001), S. 83-84. Vgl. Pan American Health Organization, World Health Organization (2001), S. 83-84 und S. 92; Tufingki, P. (2006), S. 266.

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zählt die Einwirkung der Witterungsverhältnisse auf die eingelagerten Hilfsgüter, möglicher Diebstahl, die Verderblichkeit der Ware bei zu langer Lagerung sowie die Umlagerung der Güter nach einiger Zeit, um eine ausreichende Belüftung der Hilfsgüter sicherzustellen. Distributionslager: Die Distributionslager haben die Besonderheit, dass dort eine stetige Warenbewegung stattfindet. Diese Lager befinden sich in der Regel in der Nähe des Krisengebietes und sollen eine zügige Versorgung der Bedürftigen sicherstellen. Des Weiteren hat sich der Kontraktlogistikdienstleister im Rahmen der Lagerung mit folgenden Fragestellungen auseinanderzusetzen:151 

Welche Arten von Hilfsgütern werden gelagert? Wie müssen diese behandelt werden? Pharmazeutische Güter und Lebensmittel müssen kühl, trocken und gut belüftet gelagert werden. Ferner benötigen einige dieser Produkte eine Temperaturregelung. Medikamente sind auch zum Teil Gefahrgüter, die ebenfalls eine spezielle Lagerung benötigen. Hilfsgüter wie Kleidung oder Ausrüstung haben keine besonderen Anforderungen an die Lagerung.



Welche Lagergröße ist notwendig? Dabei ist nicht nur die gegenwärtige Kapazität der Lagerstandorte zu betrachten, sondern auch das mögliche Potential einer Erweiterung der Lagerung im Falle der Katastrophe. Es ist von Vorteil, dass der Dienstleister Lagerorte wählt, die größer erscheinen als notwendig. Im Falle einer eintretenden Katastrophe ist eine Erweiterung der Lager ein wichtiger Faktor, um die Lagerung aller Güter sicherzustellen.



Wie müssen die Lagerstandorte beschaffen sein? Idealerweise sollten die ausgewählten Lager stabile Gebäude sein. Unabhängig von der Baustoffart der Gebäude sollte die Lagerstätte in einem guten Zustand sein, sodass keine größeren Reparaturarbeiten und Wartungen notwendig sind, um seine Funktion zu erfüllen. Die Lagerstätte muss überdacht sein sowie über Türen, eine gute Beleuchtung und Belüftung verfügen.



Welche Standortbedingungen müssen erfüllt sein? Die zu errichtenden Lagerstandorte, sowohl in der Katastrophenvorsorge als auch in der Katastrophenbewältigung, sollten auf ihre Anfälligkeit für Naturkatastrophen überprüft werden. Es hat keinen Sinn die Lagerstätte in einem gefährdeten Gebiet zu errichten. Des Weiteren sind auch die sozialen Lebensbedingungen des Umfeldes zu betrachten, um Sicherheitsprobleme wie Plünderungen zu vermeiden.

151

Vgl. Pan American Health Organization, World Health Organization (2001), S. 84-85; Tufinkgi, P. (2006), S. 267.

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In den einzelnen Phasen fallen immer wieder logistische Kernleistungen an, somit auch die logistische Lagerleistung. Wie bereits in Kapitel 4.1.1 dargelegt, verfügen viele Hilfsorganisationen über eigene Zentral- und Regionallagerstandorte. Die Katastrophenvorsorge beinhaltet Lagerleistungen, wie den Aufbau einer Distributionsstruktur mit eigenen Zentral- und Regionallagerstandorten. Ferner muss anhand von Prognosen ermittelt werden, wie viele Hilfsgüter in Falle eines Ereignisses benötigt werden. Diese ermittelte Anzahl an Hilfsgütern ist in den Lagerstandorten zu finden. Im Rahmen der Katastrophenbewältigung besteht die Aufgabe darin, innerhalb weniger Stunden eine dritte Distributionsstufe zu schaffen, um die in Not geratenen Menschen mit Hilf sgütern zu versorgen. Auch die Auslagerung der Hilfsgüter aus den Zentrallagerstandorten, sowie die Einlagerung der Hilfsgüter in die vorübergehenden Lager im Katastrophengebiet, zählen zu den anfallenden Prozessen in der Lagerung. In der Phase der Katastrophenerholung muss festgestellt werden, welche Hilfsgüter nicht mehr benötigt werden. Dies können neben Medikamenten auch Lebensmittel sein, die nicht mehr haltbar sind. Dadurch wird mehr Platz in den Lagerstandorten geschaffen. Ferner sind die Mengen an Hilfsgütern, die aus den Zentrallagern ausgelagert wurden, neu zu beschaffen, um zukünftige Katastrophen ebenfalls zu bewältigen. Die Lagerung unterstützt die Phase der Katastrophenbewertung insofern, dass genaue Zahlen von Hilfsgütern geliefert werden können, die benötigt wurden. Dadurch lässt sich der zukünftigen Bedarf ähnlicher Katastrophen in ähnlichen Regionen besser einschätzen. Des Weiteren können Anpassungen hinsichtlich bestehender Verträge zu Lieferanten vorgenommen werden. Neben einer Erhöhung der Anzahl zukünftig benötigter Hilfsgüter kann auch eine Minderung zukünftiger Hilfsgüter die Folge sein. 152

4.2.3 Umschlag In der humanitären Hilfe betrifft diese logistische Kernaufgabe alle Be- und Entladevorgänge von Hilfsgütern, die erforderlich sind, um eine Versorgung von bedürftigen Menschen im Rahmen der Katastrophenvorsorge, Katastrophenbewältigung und Katastrophenerholung sicherzustellen. Der Umschlag beschreibt das Be- und Entladen der Verkehrsträger-, sowie die Umladung von Waren. Auch die Ein- und Auslagerungsprozesse in den jeweiligen Lagerstandorten werden als Umschlag bezeichnet.153

152 153

Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 100-102. Vgl. Bichler, K. et al. (2011), S. 201.

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4.3

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Logistische Zusatzleistungen

Kontraktlogistiker bieten neben ihrem Kernaufgabenbereich 154 weitere vielfältige Dienstleistungen an. Neben den reinen logistischen Tätigkeitsfeldern kann der Dienstleister im Rahmen seines geschlossenen Kontraktes weiter administrative Dienstleistungen in der humanitären Hilfe leisten. Neben der Transportverwaltung und der Transportdisposition werden Lieferstatistiken erstellt. Aber auch die Sendungsverfolgung wie durch ein Tracking und Tracing Tool und die Dokumentenerstellung wie die Lieferscheine zählen zu diesen Leistungen.155 Die Erstellung einer Lieferstatistik nach einer Versorgung einer Katastrophenregion mit Hilfsgütern führt dazu, dass bei zukünftigem Eintreffen eines Ereignisses zu ähnlichen Rahmenbedingungen bereits Kenntnisse vorhanden sind hinsichtlich der erforderlichen Hilfsgüter sowie die Anzahl dieser. Dadurch wird eine zügige Versorgung der Bedürftigen erzielt. Für die ausgliedernden Hilfsorganisationen ist es von Vorteil, im Katastrophenfall zu jeder Zeit einen aktuellen Sendungsstatus über ihre Hilfsgüter zu erhalten. Nur dadurch kann gewährleistet werden, dass die lebenswichtigen Hilfsgüter zur richtigen Zeit im Katastrophengebiet eintreffen. Damit ist nicht nur der derzeitige Standort der Hilfsgüter gemeint. Es ist umso wichtiger informiert zu werden, wenn der Transport durch Hindernisse beeinträchtigt wurde.156 Eine lückenlose Sendungsverfolgung entlang der Supply Chain ist somit ein wichtiges Zusatzangebot des Dienstleisters.

4.3.1 Kommissionierung Zu den logistischen Zusatzdienstleistungen in der humanitären Logistik zählt das Kommissionieren von Waren. Der Begriff Kommissionieren beschreibt das Zusammenstellen von Gütern aus einem bestimmten Artikelsortiment nach einem vorgegebenen Auftrag.157 Die Kommissionierung in der humanitären Hilfe umfasst die Zusammenstellung der Hilfspakete in der Katastrophenbewältigung oder entsprechend dem voraussichtlichen Bedarf im Katastrophenfall der Katastrophenvorsorge. Diese Hilfsgüter werden von den jeweiligen Lieferanten an ein bestimmtes Lager befördert und dort zu den benötigten Paketen zusammengestellt. Die Zusammenstellung der Hilfspakete ist abhängig von der entstandenen Katastrophe. So können die Medikamente, medizinische Geräte oder auch Zelte beinhalten.158 Da die ersten Stunden nach der eingetroffenen Katastrophe über deren Ausmaß entscheidet, müssen die notwendigen Hilfsgüter umgehend in das Katastrophengebiet 154

Die Kernaufgaben des Kontraktlogistikers wurden in Kapitel 4.2 erläutert. Vgl. Stefansson, G. (2006), S. 86. 156 Vgl. Hellingrath, B. et al. (2011), S. 49. 157 Vgl. Gudehus, T. (2005), S. 685. 158 Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 102-103. 155

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befördert werden. Daher hat Ärzte ohne Grenzen im Rahmen der Katastrophenvorsorge und Katastrophenvorbereitung ein Baukastensystem geschaffen. Jeder einzelne Baukasten, auch Kit genannt, ist für individuelle Notsituationen ausgestattet. Demnach enthalten die Baukästen je nach Katastrophe unterschiedliche Elemente, wie Medikamente, medizinische Geräte, Zelte oder Wasser je nachdem welche Güter einen Bedarf in der Krisenregion aufweisen. Die Kits sind so konzipiert, dass eine genaue Vorhersage darüber möglich ist, wie viele betroffene Menschen versorgt werden können und über welchen Zeitraum die Versorgung der Beteiligten sichergestellt ist. Derzeit wurden von Ärzte ohne Grenzen insgesamt 150 unterschiedliche Kits für individuelle Bedingungen konzipiert. Durch einen einheitlichen Maßstab dieser einzelnen Baukästen ist es möglich, je nach Aufkommen zügig die benötigten Hilfsgüter zur Verfügung zu stellen und gleichzeitig die Kosten für den Einsatz festzulegen. Durch die standardisierten Maße der Bausteine lassen sich die Transportbedingungen bestimmen und es ist ersichtlich wie viele Transporteinheiten benötigt werden. Um nach Eintritt einer Katastrophe die Rahmenbedingungen für grenzüberschreitende Verkehre möglichst unkompliziert zu gestalten, stehen die Baukästen bereits vom Zoll überprüft in den Logistikzentren bereit, um schnell in das Krisengebiet befördert zu werden. 159

4.3.2 Koordination des Güterflusses Die Hilfsorganisationen stehen nicht vor dem Problem keine Hilfsgüter zu erhalten, sondern diese den Hilfebedürftigen zukommen zu lassen. Für die betroffene Bevölkerung ist es daher unerlässlich, dass die Flughäfen nicht überfüllt sind und dass eine ordentliche Warenkoordination stattfinden kann. Ein spezialisierter Logistikdienstleister kann nicht nur die ankommenden Warenströme steuern, sondern auch die eintreffenden Flugzeuge entladen, umladen, den Lagerbetrieb am Flughafen aufnehmen sowie die Hilfsgüter vor Ort kommissionieren und sortieren, aber auch Fahrzeuge beladen, die im Katastrophengebiet benötigt werden.160

4.3.3 Verpackung Eine zu erbringende Zusatzleistung ist die Verpackung der Hilfsgüter. Die Verpackung der Güter hat mehrere Aufgaben zu erfüllen. Zum einen dient sie als Transportverpackung, zum anderen besitzt sie auch eine Lager- und Bereitstellungsfunktion. Durch die Kennzeichnung, wie beispielsweise die Beschriftung der Güter, erfüllt sie darüber

159 160

Vgl. www.aerzte-ohne-grenzen.de (o. J.), Stand 05.03.2012. Vgl. Meier, S. (2011), S. 60.

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hinaus eine Identifikationsfunktion.161 Damit im Katastrophenfall direkt die richtigen und im Krisengebiet benötigten Hilfsgüter für die betroffene Region bereitgestellt werden, ist es sinnvoll die einzelnen Notfallpakete einheitlich zu kennzeichnen. Dies kann entweder in farblicher oder in symbolischer Form erfolgen, je nach Eigenschaften und unterschiedlichen Typen. So markiert beispielsweise die Farbe Grün medizinische Anlagen und Medikamente. Rot steht beispielsweise für Lebensmittel, Blau für Kleidung und Haushaltswaren sowie Gelb für Ausrüstungsgegenstände. Dies bietet den Vorteil, dass der Kontraktdienstleister durch die farbliche Gliederung bereits aus der Ferne erkennen kann, um welche Güter es sich handelt. Auch durch die anschließende symbolische Markierung erfolgt eine weitere Vertiefung der Differenzierung. So können durch die Nutzung von Symbolen Kleidungsstücke nach Geschlecht sowie nach Kleidungsgröße detailliert gekennzeichnet werden. Auch Kleidung für Kinder wird so sichtbar gemacht. Nicht nur für die Bekleidung spielt die symbolische Markierung eine entscheidende Rolle. Güter, die eine besondere Form der Lagerung oder des Transportes benötigen, können damit hervorgehoben werden. Eine einheitliche Verpackung der Hilfsgüter sorgt dafür, dass die Güter an den unterschiedlichen Umschlagspunkten direkt zugeordnet werden können. Diverse Impfstoffe und Medikamente benötigen einen temperaturgeführten Transport.162

4.4

Nicht-logistische Leistungen

Neben den logistischen Zusatzleistungen können weitere nicht logistische Leistungen im Rahmen der Kontraktlogistik als Leistungsbündel angeboten werden. In der kommerziellen Logistik zählen zu diesen Zusatzleistungen die Qualitätssicherung der Güter, die Retouren- und Reklamationsbearbeitung oder auch die Reparatur und Instandsetzung von Produkten.163 Die Qualitätssicherung der Güter kann auch auf die humanitäre Hilfe übertragen werden. So müssen während des Lagerungsprozesses die Haltbarkeit und vor allem die optimale Lagerung der Hilfsgüter gewährleistet werden. Viele Hilfsgüter wie Medikamente oder Lebensmittel benötigen bestimmte Rahmenbedingungen für ihre Lagerung.164 Auch die Koordination nicht mehr benötigter Hilfsgüter stellt eine nicht logistische Leistung dar. Hilfsgüter, die in einer Katastrophenregion nicht mehr benötigt werden, blockieren benötigte Lagerplätze in den errichteten Lagerstandorten nur unnötig und nehmen die begrenzte Lagerkapazität in Anspruch. 165 Auch die Instandsetzung kann auf die humanitäre Hilfe übertragen werden. So muss die 161

Vgl. Vahrenkamp, R. (2005), S. 327-328. Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 104-105. 163 Vgl. Gudehus, T. (2005), S. 28. 164 Vgl. Pan American Health Organization, World Health Organization (2001), S. 84. 165 Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 101. 162

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Verkehrsinfrastruktur der betroffenen Region schnellstmöglich wiederhergestellt werden, um die Betroffenen zu erreichen. Auch der Wiederaufbau zerstörter Gebäude zählt zu diesem Aufgabenbereich. Ferner kann der 4 PL durch die Entsendung von Psychologen in das Katastrophengebiet traumatisierte Opfer betreuen. Diese Leistung ist ein nicht-klassisches logistisches Aufgabenfeld, zählt aber zu einer bedeutenden Aufgabe der Helfer. So kümmerten sich zahlreiche Psychologen nach dem verheerenden Erdbeben auf Haiti 2010 um traumatisierte Kinder.166

166

Vgl. www.euronews.com (2010), Stand 06.06.2012.

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5 5.1

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Kontraktlogistik als 4 PL Dienstleistung in der humanitären Hilfe Aufbau der Supply Chain in der humanitären Hilfe

Für die Entwicklung eines 4 PL Konzeptes in der humanitären Hilfe wird in diesem Kapitel das 4 PL Modell der Metro Group erläutert. Anschließend wird untersucht, inwieweit das Netzwerk auf die humanitäre Hilfe übertragbar ist und ein Lösungsmodell für die humanitäre Hilfe entwickelt. Dabei werden logistische Schwachstellen vergangener Katastrophen aufgezeigt und anschließend dargelegt, welche Potenziale 4 PL Dienstleister liefern, um zukünftig besser in der humanitären Hilfe handeln zu können. Das folgende Lösungsmodell soll verdeutlichen, dass Netzwerke wie das der Metro Group auf die humanitäre Hilfe übertragbar sind und vor allem am Point of Sale, der in humanitären Operationen durch die Bedürftigen ersetzt wird, Veränderungen mit sich bringen. Anlässlich der individuellen Rahmenbedingungen und Anforderungen an den 4 PL Dienstleister wird zunächst der Aufbau der humanitären Supply Chain aufgeführt, um ein Verständnis für die Komplexität dieser zu erhalten. Es gibt keine einheitliche Form von Supply Chains in der humanitären Hilfe. Sie sind im Gegensatz zu den kommerziellen Supply Chains häufig instabil. 167 Sie zeichnen sich dadurch aus, dass die Beteiligten entlang der Supply Chain keine genauen Kenntnisse besitzen, um feststellen zu können, wie viele Hilfsgüter, von welcher Art, in welcher Region benötigt werden. Sie ist eine ungenaue Lieferkette, die einzelne Prozesse nicht vorab bestimmen kann, sondern die einzelnen Beteiligten entlang der Supply Chain müssen spontan reagieren und entscheiden, um den notwendigen Bedarf vor Ort zu befriedigen, wenn eine Katastrophe eintritt.168 Katastrophen passieren überall in der Welt und sie können zu jeder Zeit eintreffen, oft in unterentwickelten Regionen mit schlechter Infrastruktur und politischer Instabilität. Somit ist ein hohes Maß an Flexibilität erforderlich, um ein bestmögliches Ergebnis zu erzielen.169 Die Supply Chain ist ein Netzwerk, das in der kommerziellen Branche aus Lieferanten, Herstellern, Distributoren, Einzelhändlern sowie Kunden besteht. 170 In der humanitären Hilfe hingegen sind diese die beteiligten Akteure.171 Die Hilfsgüter, die die Versorgung der betroffenen Menschen in der Katastrophenregion sicherstellen sollen, sind in der humanitären Supply Chain die Logistikobjekte, die die logistische Leistungserstellung darstellen.172 Diese Hilfsgüter bestehen aus Lebensmitteln, Wasser, medizinische Versorgung, Kleidung, Notunterkünften, Decken, sanitären Anlagen, Mundschutz, Hand-

167

Vgl. Oloruntoba, R., Gray, R. (2006), S. 115. Vgl. Van Wassenhove, L. N. (2006), S. 480. 169 Vgl. Scholten, K. et al. (2010), S. 625. 170 Vgl. Van Wassenhove , L. N. (2006), S. 480. 171 Die beteiligten Akteure in der humanitären Hilfe wurden in Kapitel 2.3 näher erläutert. 172 Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 96. 168

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schuhe, aber auch aus Hilfsgütern, die zum Aufbau von Camps oder logistischer Ressourcen wie den Wiederaufbau der Verkehrsinfrastruktur notwendig sind.173 In der humanitären Hilfe werden die Endabnehmer durch die Hilfebedürftigen ersetzt. Kommerzielle Supply Chains konzentrieren sich auf den Endabnehmer als Einnahmequelle der gesamten Supply Chain. In der humanitären Supply Chain hingegen tritt der Endabnehmer nur selten als kommerzieller Akteur auf und hat keine Kontrolle über die Vorräte. Somit ist der Kunde in der humanitären Hilfe der Spender der Hilfsgüter und den damit in Verbindung stehenden Operationen und somit muss dieser auch zufriedengestellt werden. Dadurch wird die Zufriedenstellung der eigentlichen Nachfrager, die Opfer, erschwert. Vielmehr müssen die Spender davon überzeugt werden, finanzielle Mittel zur Verfügung zu stellen, damit zukünftig humanitäre Operationen stattfinden können.174 Abbildung 2: Finanzierer und die Begünstigten

Quelle: Entnommen aus: Howden, M. (2009), S. 4.

Die humanitäre Supply Chain beginnt bei den Lieferanten, den Zulieferern der Hilfsgüter, und endet bei den bedürftigen Menschen in der Katastrophenregion, die wiederum wichtige Informationen, wie den Bedarf an Hilfsgütern an die Spender kommunizieren. Die Supply Chain in der humanitären Hilfe besteht aus verschiedenen Ebenen. Wie auch in der kommerziellen Logistik beginnt die Supply Chain bei einem Lieferanten, der die benötigten Hilfsgüter produziert. Darauf folgt die Beschaffungslogistik, die durch die

173 174

Vgl. Pan American Health Organization, World Health Organization (2001), S. 15-18. Vgl. Oloruntoba, R., Gray, R. (2006), S. 116.

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Hilfsorganisationen ausgelöst wird. Anschließend werden die Hilfsgüter durch die Hilf sorganisationen eingelagert. Nach Eintritt einer Katastrophe werden diese dann in das Krisengebiet befördert. Im Krisengebiet befinden sich kurzfristig eingerichtete Lagerstandorte, an welche die Lieferungen erfolgen Das Schlusslicht der Lieferkette bildet die Distribution der Hilfsgüter in die Krisenregionen.175 Eine gut funktionierende Supply Chain erfordert eine überlegte Planung und eine enge Abstimmung der beteiligten Akteure. Das Netzwerk besteht aus drei Hauptströmen: dem Materialfluss, dem Informationsfluss sowie dem Geldfluss. Der Materialfluss umfasst die physischen Warenströme vom Lieferanten bis zum Endabnehmer. Auch W arenrückflüsse wie Retouren zählen dazu. In der humanitären Hilfe besteht der Materialfluss aus Hilfsgütern aller Art vom Lieferanten bis hin zu den Bedürftigen in der betroffenen Region. Der Informationsfluss entlang der Supply Chain dient der Übermittlung der notwendigen Informationen. Sie stellen einen wichtigen Strom entlang der Supply Chain dar, da sie über die Koordination der physischen Warenflüsse entscheiden. Unzureichende Informationen können eine optimale Warenversorgung gefährden. In der Katastrophenhilfe sind die Informationen neben den richtigen Hilfsgütern einer der bedeutenden Kriterien. Unzureichende Informationen, wie die falsche Beförderung von Medikamenten, können Menschenleben gefährden und die Opferzahl ansteigen lassen. Die Finanzströme, die häufig Kreditkonditionen, Zahlungen und Vereinbarungen darstellen, begleiten die Warenströme ebenfalls bis hin zum Endabnehmer. In der humanitären Hilfe stehen diese allerdings im Hintergrund, da die Endabnehmer die Bedürftigen sind. Diese sind am Ende der Lieferkette auch nicht die Zahler der Dienstleistungen. Die Zahlungen werden von Hilfsorganisationen, Spendern aber auch von der Regierung getragen.176 Ferner wird die Supply Chain von dem sogenannten Personenfluss begleitet. Dieser repräsentiert die ganze Arbeitskraft in den Operationen in der humanitären Hilfe, um die Supply Chain zu implementieren. 177 Dieser Fluss beinhaltet bei der Umsetzung der Kontraktlogistik den Aufgabenbereich des 4 PLs. 5.2

4 PL Netzwerk der Metro Group

Die Metro Group zählt zu den führenden Handelsunternehmen in Deutschland. 2007 erzielte sie einen Umsatz von 65,9 Milliarden Euro. Bereits in den neunziger Jahren beschloss der Handelskonzern die Distanz zwischen seinen Lieferanten und seinen Vertriebslinien selbst in die Hand zu nehmen und gründete die Metro Group Logistics,

175

Vgl. Hellingrath, B. et al. (2011), S. 47. Vgl. Van Wassenhove, L. N. (2006), S. 480. 177 Vgl. Tomasini, R., Van Wassenhove, L. N. (2009), S. 5. 176

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nachfolgend auch MGL genannt.178 Zu den Vertriebslinien des Handelskonzerns zählen neben den klassischen Metro-Märkten noch Real, Saturn, Media Markt sowie Kaufhof.179 Die Gründung der MGL ist darauf zurückzuführen, dass der Konzern in der Vergangenheit häufig vor einer Herausforderung hinsichtlich der logistischen Anforderungen zur Belieferung der Filialen seiner Vertriebslinien stand und darüber hinaus ein breites Warensortiment aufweist. Die Metro Group führt über mehr als eine Million verschiedener Artikel in ihrem Produkt-Portfolio und bezieht diese von mehr als 8000 unterschiedlichen Lieferanten. Diese vielfältigen Artikel müssen in die insgesamt mehr als 1700 Groß- und Einzelhandelsfilialen der Vertriebslinien befördert werden. Die Sortimente sind vielfältig und erstrecken sich von Lebensmitteln über hochwertige Waren aus dem Non-Food-Bereich, bis hin zu sperrigen Gütern und hängender Ware wie Textilien. Des Weiteren weist jede zu beliefernde Filiale unterschiedliche Merkmale auf, beginnend bei der Filialgröße bis hin zur Filiallage.180 Die Hauptfunktion bei der Erstellung eines logistischen Netzwerkes bestand darin, eine gemeinschaftliche Organisationsstruktur für die Vertriebslinien der Metro zu schaffen. Der Vorteil liegt darin, dass die Filialen der einzelnen Vertriebslinien über die MGL mit den einzelnen Lieferanten und Dienstleistern verbunden sind und alle Beteiligten einen zentralen Ansprechpartner haben. Das Fundament bei der Einführung des Konzeptes der Metro Group war die organisatorische Platzierung einer Systemzentrale, die als vierte Partei das Bindeglied zwischen den Filialen der Vertriebslinien, den Lieferanten sowie den Logistikdienstleistern darstellt und die einzelnen Prozesse steuert und überwacht. Sie beinhaltet alle wichtigen Informationen der Lieferanten, Dienstleister sowie der Vertriebslinien. Die MGL ist somit der Netzwerkintegrator der Metro Group und agiert als interner 4 PL des Konzerns.181 Das Netzwerk der Metro Group verbindet 4000 Lieferanten mit den über 1700 Filialen der Vertriebslinien in Deutschland. Dabei hat die Metro nicht in die Erstellung neuer Netzwerke investiert, sondern nutzt bereits bestehende Netzwerke solider Dienstleister.182 Ein wichtiger Ansatz zur Schaffung des Logistiknetzwerkes war die Beschaffungslogistik, die bereits in den neunziger Jahren eingeführt wurde. Der Grundgedanke der Beschaffungslogistik ist unkompliziert und nachhaltig. Während in der Vergangenheit die einzelnen Vertriebslinien nur wenige Paletten von ihren Lieferanten erhielten, so lenkt die MGL heute die Warenströme ausgehend vom Lieferanten bis hin zu dem jeweiligen Markt. Dabei beschränkt sich der Konzern auf fünf ausgewählte Systemdienstleister, die eine Brücke zwischen den Lie178

Vgl. www.internet2008.eu (2008), Stand 04.06.2012. Vgl. www.metrogroup.de (2011a), Stand 18.05.2012. 180 Vgl. o. V. (2002), S. 10-12; Thonemann, U. (2010), S. 94. 181 Vgl. o. V. (2002), S. 14-15 und S. 25. 182 Vgl. o. V. (2002), S. 19-20 und S. 30. 179

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feranten und den einzelnen Filialen der Vertriebslinien bilden. Vor der Einführung der Beschaffungslogistik lag die Entscheidung bei den Lieferanten, welche Logistikdienstleister für welche Transporte eingesetzt werden. Dies führte häufig zu einem Chaos an den Rampen, da viele Logistikdienstleister nur eine geringe Menge an Waren anlieferten. Durch die Auswahl einer geringen Anzahl von Dienstleistern werden bei der Abholung der Waren sowie bei der Zustellung in den einzelnen Filialen der Vertriebslinien Bündelungseffekte geschaffen. Dadurch wird nicht nur ein Vorteil für die Umwelt erzielt, da eine Verkürzung der Transportstrecken stattfindet, sondern auch die Auslastung je Lkw erhöht sowie die Anzahl der Leerfahrten reduziert. Ein weiterer Vorteil ist die Minimierung der Standzeiten an den Märkten.183 Abbildung 3: 4 PL Netzwerk der Metro Group

Quelle: Entnommen aus: www.metrogroup.de (2011b), Stand 01.06.2012. Zur Sicherstellung einer Abwicklung der Geschäftsprozesse entwickelte die MGL mit ihren Lieferanten sowie den ausgewählten Dienstleistern Vereinbarungen, die sowohl organisatorische als auch informationstechnologische Gesichtspunkte enthalten. Dazu zählen pünktliche Avisierungen durch die Lieferanten und die Einhaltung vorgegebener Packrichtlinien. Dies führte nicht nur zu einer Minimierung der Transportschäden, sondern auch zu einer steigenden Auslastung der eingesetzten Lastkraftwagen.184 Die MGL handelt mit den bereits in das Netzwerk integrierten Lieferanten die Preise ab

183 184

Vgl. www.metrogroup.de (2011b), Stand 01.06.2012. Vgl. Prümper, W., Butz, C. (2004), S. 265.

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Werk selbst aus und steuert die logistischen Prozesse vom Lieferanten bis hin zu den Filialen der Vertriebslinien in Eigenregie.185 Das Netzwerk umfasst drei Alternativen in einem Lösungsmodell und setzt sich aus Cross Docking Terminals in Lieferantennähe sowie Cross-Docking-Terminals in Filialnähe zusammen. Implementierte Lieferanten mit einem ausreichenden Sendungsvolumen werden durch Teil- oder Komplettladungen direkt relationsgebunden verladen. Diese werden als A-Lieferanten bezeichnet. Im Umkehrschluss können Filialen aus Quellgebieten mit einem höheren Lieferantenaufkommen direkt beliefert werden. Für Lieferanten mit einem geringen Sendungsaufkommen und Filialen mit einem niedrigeren Bestellvolumen besteht das Netzwerk aus einem zweifach gebrochenen Verkehr. Diese Sendungen durchlaufen dann beide Cross-Docking-Lagerstandorte.186 Abbildung 4: Transportmodell der Metro Group

Quelle: Entnommen aus: o.V. (2002), S. 18.

5.3

4 PL Dienstleister als Systemzentrale in der humanitären Hilfe

Für eine Steuerung eines einheitlichen Systems ist es eine gemeinsame Plattform zu schaffen. Die Ausgangssituation der Metro Group für die Schaffung einer vierten Partei ist zwar grundverschieden zu der in der humanitären Hilfe, allerdings bestehen hinsichtlich der spezifischen logistischen Operationen Übereinstimmungen. Die Komplexität und die hohen logistischen Anforderungen der Warenströme finden sich sowohl bei

185 186

Vgl. www.internet2008.eu (2008), Stand 04.06.2012. Vgl. o.V. (2002), S. 18.

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der Belieferung der Filialen der einzelnen Vertriebslinien der Metro Group als auch in der humanitären Hilfe wieder. In der humanitären Hilfe werden für die unterschiedlichen Regionen der Erde verschiedene Hilfsgüter benötigt. Diese Produkte werden von einer Vielzahl von Herstellern produziert und weisen unterschiedliche Transportbedingungen auf. Sie stehen in Abhängigkeit zu der eingetroffenen Katastrophe und den damit verbundenen Rahmenbedingungen.187 Ferner gibt es eine Vielzahl von Katastrophen, die eintreten und jede einzelne erfordert spezifische Hilfsgüter. 188 Unter Einsatz der Kontraktlogistik und einem Netzwerkintegrator, dem 4 PL, der als Systemzentrale agiert, bietet sich jedoch die Möglichkeit durch Kooperationen eine Standardisierung in der humanitären Hilfe sowie Verbesserungen zu erzielen. Insbesondere aufgrund der Fokussierung vieler Hilfsorganisationen auf bestimmte Operationen. So liegt der Fokus von Unicef beispielsweise auf Kindern und deren Müttern.189

5.3.1 Aufbau eines Netzwerkes durch den 4 PL Logistikdienstleister Das zu erstellende Netzwerk in der humanitären Hilfe setzt sich aus dem 4 PL als Netzwerkintegrator sowie aus Lieferanten (Herstellern), Hilfsorganisationen, Logistikdienstleistern sowie den Opfern, zusammen. Die Opfer einer Katastrophe sind zwar in der humanitären Hilfe die Hauptakteure aus dem geschlossenen Kontrakt, allerdings stellen sie die begünstigten Dritten aus dem Kontraktlogistikvertrag zwischen einer Hilfsorganisation und dem 4 PL dar. Daher agiert der Kontraktlogistiker auch in dem zu erstellenden Netzwerk als vierte Partei neben den Lieferanten, Hilfsorganisationen und den eingesetzten Logistikdienstleistern des 4 PLs. Der 4 PL hat die Aufgabe dieses Netzwerk zu steuern, einen Material- und Informationsfluss zu schaffen und die erforderlichen Ressourcen im Katastrophenfall zur Verfügung zu stellen. Die Spender der humanitären Operationen werden hier nicht implementiert, da sie an die Hilfsorganisationen spenden und in keinem direkten Bezug zu dem 4 PL stehen. Die Lieferanten, die in dem Netzwerk der Metro Group die einzelnen Filialen beliefern, werden in dem Netzwerk der humanitären Hilfe durch die Hersteller der einzelnen Hilfsgüter ersetzt. In Anlehnung an das Netzwerk der Metro Group werden nur eine begrenzte Anzahl an Logistikdienstleistern ausgewählt, die für die Transporte und die Lagerprozesse im Rahmen der Katastrophenvorsorge und der Katastrophenbewältigung eingesetzt werden. Die zu implementierenden Logistikdienstleister werden nach ihren Kompetenzgebieten ausgewählt. Der 4 PL verfügt nicht über eigene Ressourcen

187

Vgl. Pan American Health Organization, World Health Organization (2001), S. 111-112 und S. 114. Vgl. Pan American Health Organization, World Health Organization (2001), S. 15-16. 189 Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 84-85. 188

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und Netzwerke, sondern greift auf bereits bestehende logistische Netzwerke zuverlässiger und erfahrener Logistikdienstleister zurück. Es werden für verschiedene Hilfsgüter unterschiedliche Transportvarianten benötigt. Eine Vielzahl von Medikamenten und Lebensmitteln benötigen temperaturgeführte Transporte. Ein spezialisierter Dienstleister für temperaturgeführte Transporte ist demnach zwingend für das Netzwerk erforderlich. Ferner ist ein Gefahrgutlogistiker notwendig. Bestimmte Hilfsgüter wie Kraftstoffe und Gas benötigen einen speziellen Transport und eine Gefahrgutlagerung. Ferner sind spezifische Sicherheitsmaßnahmen und Vorschriften einzuhalten.190 Ebenso werden spezialisierte Dienstleister für kleine Mengen und sperrige Güter, wie Maschinen und Anlagen benötigt. Bei der Auswahl der Dienstleister muss berücksichtigt werden, dass diese über ein internationales Netzwerk verfügen und nicht nur auf regionaler Ebene tätig sind. Katastrophen können jederzeit in verschiedenen Regionen der Erde stattfinden,191 sodass ein flächendeckendes Netzwerk der ausgewählten Dienstleister zwingend erforderlich ist, um eine zügige Versorgung der Bedürftigen sicherzustellen. Neben dem internationalen Verkehrsnetzwerk müssen die eingesetzten Logistikdienstleister über ein umfassendes Know-how hinsichtlich der Zollabwicklung sowie weiteren logistischen Zusatzdienstleistungen verfügen. Insbesondere Kenntnisse in der Lagerung und der Kommissionierung stehen im Vordergrund. Daher empfiehlt es sich bei der Auswahl der zu implementierenden Dienstleister auf 3 PL zurückzugreifen. 3 PL sind Systemdienstleister, die über eigene Ressourcen und Transportkapazitäten verfügen und Erfahrungen in den Kernbereichen des logistischen Leistungsumfangs besitzen sowie darüber hinaus ihren Kunden logistische Zusatzdienstleistungen anbieten.192 Abbildung 5: Dienstleisterpool des 4 PL Dienstleisters

4 PL

Logistikdienstleister für temperaturgeführte Güter

Logistikdienstleister für Gefahrguttransporte

Logistikdienstleister für Kleinstgüter

Andere internationale Logistikdienstleister

Quelle: Eigene Darstellung.

190

Vgl. Pan American Health Organization, World Health Organization (2001), S. 38-39. Vgl. Ammann, W. J. (2011), S. 195; Shaluf, I. M. (2007), S. 704-713. 192 Vgl. www.logistik-heute.de (2005), Stand 14.06.2012. 191

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5.3.2 Errichtung der Lagerstandorte Die Errichtung von zentralen Lagerstandorten ist in das humanitäre Netzwerk zu implementieren. Ähnlich wie bei der Metro Group werden in der humanitären Hilfe Zentrallagerstandorte geschaffen, in denen die notwendigen Hilfsgüter bis zu ihrem Einsatz eingelagert werden. Anders als bei dem Konzept der Metro Group werden diese Lagerstandorte nicht nur in einem Land errichtet, sondern weltweit in ausgewählten Gebieten. Ferner handelt es sich in dem 4 PL Netzwerk nicht um Cross-Docking- Lager sondern um Zentrallagerstandorte, die der reinen Einlagerung bis zum Katastropheneintritt dienen. Eine filialreine Kommissionierung der Güter, eine Kommissionierung nach Land und Katastrophenart, ist nicht möglich, da eine nächste Katastrophe nicht vorhersehbar ist und somit nicht festgestellt werden kann, welche Hilfsgüter, in welchem Umfang benötigt werden. Durch die Ein- und Auslagerungsprozesse, die durch den 4 PL gesteuert werden, werden die Hilfsgüter standardisiert gelagert und belabelt. Die Hilfsgüter werden bei diesem Netzwerk zwar durch den Lieferanten am Produktionsstandort gekennzeichnet und beschriftet, aber erst am Zentrallagerstandort in einheitlicher Form belabelt und gekennzeichnet. Die Kennzeichnung der Hilfsgüter sieht wie folgt aus:193 

Rot für Lebensmittel,



blau für Kleidung und Haushaltswaren,



grün für Medikamente und sanitäre Hilfsgüter.

Der 4 PL der als Systemzentrale agiert, verwaltet die Lagerbestände der eingelagerten Hilfsgüter sowie Bausteine und löst durch den Abgang von bestimmten Gütern, wie beispielsweise durch den Eintritt einer Katastrophe, Bestellvorgänge bei den Lieferanten aus, um Versorgungslücken bei nachstehenden Katastrophen zu vermeiden. Das Netzwerk in der humanitären Hilfe muss in der Lage sein, auf unterschiedlich möglicherweise eintreffende Katastrophen so schnell wie möglich zu reagieren. 194 Die Wahl der Standorte der Lagerstätten muss international aufgeteilt werden. Die Metro Group errichtete ihre Cross-Docking-Standorte in Quellzentren von Lieferanten oder Filialen, um durch Bündelungseffekte Synergien zu erzielen. Im Rahmen der humanitären Hilfe werden die Lagerstandorte nicht in Quellgebieten von Lieferanten errichtet, sondern es werden strategische Orte gewählt, die die Aufgabe haben bestimmte Regionen der Erde zu versorgen. Die Lage der Zentrallager soll so ausgewählt werden, dass bei einer eintreffenden Katastrophe in einer Region möglichst schnell Hilfe von mindestens

193 194

Vgl. www.roteskreuz.at (o. J.), Stand 11.06.2012. Vgl. Van Wassenhove, L. N. (2006), S. 480.

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einem Zentrallager in die Krisenregion gelangen kann. 195 So betreiben die Vereinten Nationen auf allen fünf Kontinenten Lagerstandorte an folgenden Orten: 196 

Brindisi, Italien



Dubai, Arabische Emirate



Kuala Lumpur, Malaysia



Accra, Ghana



Panama City, Panama

5.3.3 Funktionsweise des Netzwerkes Das Netzwerk umfasst die Versorgungsalternativen der Prozesse in den einzelnen Phasen einer Katastrophe. Dabei wird insbesondere zwischen der Katastrophenvorsorge und der Katastrophenbewältigung unterschieden. Im Rahmen der Katastrophenvorsorge melden die Hilfsorganisationen die benötigten Hilfsgüter bei dem 4 PL an, mit dem Ziel der Einlagerung in den errichteten Lagerstandorten. Die Anzahl der in Auftrag gegebenen Hilfsgüter stammen beispielsweise aus der Katastrophenbewertung vergangener Katastrophen. Diese Hilfsgüter dienen der Vorsorge für zukünftige Katastrophen und werden in den jeweiligen Lagerstandorten als Bestand gelagert. Der 4 PL gibt den von der Hilfsorganisation erhaltenen Auftrag an den jeweiligen Lieferanten weiter. Der Lieferant sendet ein Avis an den 4 PL, wenn dieser die Ware abholbereit hat. Der 4 PL informiert daraufhin einen seiner ausgewählten Logistikdienstleister durch die Erteilung eines Abholauftrages. Die Bestellvorgänge, Abholaufträge sowie die Sendungsavisierungen werden durch einheitliche standardisierte Formulare erteilt. Sowohl die Aufträge der Hilfsorganisationen als auch die Lieferanten und der 4 PL arbeiten mit gleichen Dokumenten, um eine Standardisierung zu erzielen. Auch die ausgewählten Logistikdienstleister, die vom 4 PL eingesetzt werden, nutzen die vorgegebenen Dokumente des Kontraktlogistikdienstleisters. Dadurch sollen Unstimmigkeiten und die daraus nachgelagerten Fehler vermieden werden. Ziel dieser Standardisierung sind die einheitlichen Prozesse, die im Katastrophenfall dafür sorgen sollen, dass die Auslagerung an den Zentrallagerstandorten sowie an den kurzfristig errichteten Lagerstandorten in der Katastrophenregion und die Distribution am Point of Sale beschleunigt wird. Ferner können die Helfer und Dienstleister mit einem Blick erkennen, um welche Art von Hilfsgütern es sich handelt. Dies setzt eine einheitliche Kommissionierung voraus. Die Entwicklung und Schaffung einer gemeinsamen Leistung durch den Einsatz von 4 PL in der Kontraktlogistik fördert die kontinuierliche Verbesserung der

195 196

Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 148; Scholl, A. (2008), S. 48. Vgl. Ohlsen, M., Said, A. (2011), S. 164.

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Abläufe in der humanitären Hilfe. Dazu zählt nicht nur die Zusammenarbeit zwischen dem 4 PL und den beteiligten Akteuren, sondern auch die Optimierung weiteren logistischen und nicht logistischen Dienstleistungen. Dazu gehört auch die Standardisierung und Vereinheitlichung von Hilfsgütern sowie ihren Verpackungen, um die Transporte im Katastrophenfall zu vereinfachen.197 Der von dem 4 PL eingesetzte Dienstleister holt die Hilfsgüter beim Lieferanten ab und versendet diese an den im Vorfeld durch die Hilfsorganisation bestimmten Lagerstandort. Bei den eingehenden Aufträgen der Hilfsorganisationen an den 4 PL während der Katastrophenvorsorge handelt es sich im Regelfall um Hilfsgüter, die an den zentralen Lagerstandorten der Hilfsorganisation eingelagert werden sollen. Die Abholung der Güter sowie die Zustellung erfolgt durch verschiedene Transportmittel, die abhängig von der zurückzulegenden Entfernung ist. Im Rahmen der Katastrophenvorsorge kann hier auf kostengünstige Transportmittel wie dem Seeschiff zurückgegriffen werden, da an dieser Stelle nicht zeitkritisch gehandelt werden muss.198 Nach der Zustellung an den jeweiligen Lagerstandort, der in der Regel ein eigenes Lager oder ein gemietetes Lager von einem der eingesetzten Logistikdienstleister aus dem Dienstleisterpool des 4 PL ist, hat das Lagerpersonal vor Ort die Aufgabe die ankommenden Hilfsgüter einheitlich zu belabeln und zu kennzeichnen.199 Anschließend werden die Güter eingelagert. Der 4 PL meldet zuletzt einen Statusreport an die Hilfsorganisation mit der Information, dass die bestellten Güter nun ihr Ziel erreicht haben. Der 4 PL und seine eigenen Mitarbeiter sollten über ein eigenes Expertenteam hinsichtlich der Hilfe im Rahmen der Katastrophenbewältigung verfügen. Dazu ist es erforderlich, seine eigenen Mitarbeiter so auszubilden, dass diese im Falle einer Katastrophe in der Krisenregion in der Lage sind, gemeinsam mit dem Auftraggeber, der Hilfsorganisation, relevante Daten hinsichtlich Bedarf und Errichtung von Lagerstandorten an den 4 PL zu kommunizieren. Die zweite Versorgungsalternative beinhaltet die Abwicklung nach Eintreffen einer Katastrophe im Rahmen der Katastrophenbewältigung. Die Hilfsorganisationen melden ihren Bedarf an Hilfsgütern kurz nach Eintreffen einer Katastrophe in einer Region der Erde an den 4 PL. Wie bereits in Kapitel 4.1.2 aufgeführt, befinden sich Mitarbeiter von Hilfsorganisationen binnen weniger Stunden in der Katastrophenregion und sind somit in der Lage den Bedarf an Hilfsgütern an den 4 PL zu kommunizieren. Dadurch soll vermieden werden, dass nicht brauchbare Hilfsgüter in das Krisengebiet befördert werden. Der 4 PL informiert umgehend seine eingesetzten Logistikdienstleister und beauf-

197

Vgl. Kovács, G., Spens, K. M. (2011), S. 35. Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 98-99. 199 Die Möglichkeiten der Kennzeichnung der Hilfsgüter werden in Kapitel 4.3.1 erläutert. 198

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tragt diese mit der Auslagerung und der Organisation der Transporte der geforderten Güter. Ähnlich wie bei dem logistischen Netzwerk der MGL, in dem die Lieferanten durch ein Avis die abzuholenden Güter für die einzelnen Filialen anmelden, löst der 4 PL durch ein Avis in der Katastrophenbewältigung die Auslagerung der Hilfsgüter ebenfalls einen Transport aus. Gleichzeitig werden über die eingesetzten internationalen Dienstleister aus dem Dienstleisterpool des 4 PL Informationen eingeholt über den aktuellen Zustand im Katastrophengebiet hinsichtlich Verkehrsinfrastrukturen und Möglichkeiten zur Errichtung eines Distributionslager vor Ort. Der 4 PL organisiert mit Hilfe seines Dienstleisterpools und den Behörden im Katastrophengebiet die Errichtung vorübergehender Lagerstandorte, die die Verteilung im Katastrophengebiet lenken sollen. Parallel dazu werden die Hilfsorganisationen und das eigene Personal vor Ort über den Lieferstatus der Hilfsgüter informiert. An dieser Stelle wird deutlich, wie wichtig ein einheitliches IT-System zwischen dem 4 PL und der Hilfsorganisation ist. Dadurch kann auch in schwierigen Situationen, in denen eine Kommunikation über das Telefon oder das Internet nicht möglich ist, ein Informationsfluss geschaffen werden. Daher empfiehlt es sich, ein Warenwirtschaftssystem zu nutzen, das ein geringes Datenvolumen enthält, um es beispielsweise auf einem USB-Stick mitnehmen zu können und bei bestehender Datenverbindung zu aktualisieren.200 Der 4 PL Dienstleister ist sowohl im Rahmen der Katastrophenvorbereitung als auch in der Katastrophenbewältigung der zentrale Ansprechpartner für die Lieferanten, die eingesetzten Logistikdienstleister und die Hilfsorganisationen. Dies führt dazu, dass er als zentrale Schnittstelle die Warenkoordination der Beteiligten steuert und die damit in Verbindung stehenden Informationsflüsse aufnimmt. Auch in der Phase der Katastrophenerholung leistet er aktiv Unterstützung für die fremdvergebenen Hilfsorganisation. Ähnlich wie in der Katastrophenbewältigung werden hier ebenfalls von den Mitarbeitern der Hilfsorganisation und den eigenen Mitarbeitern vor Ort erforderliche Hilfsgüter an den 4 PL kommuniziert, die anschließend durch ihn geliefert werden. Auch die Entsendung von Expertenteams, die für den Wiederaufbau der Katastrophenregion benötigt werden, zählt dazu.

200

Vgl. Hellingrath, B. et al. (2011), S. 52.

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Abbildung 6: 4 PL Netzwerk in der humanitären Hilfe

Quelle: Eigene Darstellung. Je nach Ausmaß einer Katastrophe, so wie 2004 der Tsunami im Indischen Ozean, der direkt eine gesamte Küstenregion betraf,201 reichen die im Rahmen der Katastrophenvorsorge eingelagerten Hilfsgüter nicht aus. Hier steht der 4 PL vor der Herausforderung durch Direktpartien, ähnlich wie Just-In-Time Lieferungen, Güter in die betroffene Region zu befördern. Er informiert die Lieferanten über den aktuellen Bedarf und entsendet Logistikdienstleister zur Abholung. Die Hilfsgüter werden dann auf direktem Weg vom Lieferanten in das Katastrophengebiet befördert. Es empfiehlt sich im Vorfeld Vereinbarungen mit den Lieferanten zu treffen, um festzustellen, wie viele zusätzliche Hilfsgüter in welcher Zeit zur Verfügung gestellt werden. Außerdem bevorraten die Lieferanten aufgrund dieser Vereinbarung zusätzliche Hilfsgüter in ihrem eigenen Lager, auf die kurzfristig zurückgegriffen werden kann.202

201 202

Vgl. Mat Said, A. et al. (2011), S. 267. Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 100.

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5.4

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Optimierung logistischer Schwachstellen vergangener Katastrophen

Eine Funktion, welches zukünftig zu erfüllen ist, um eine bessere Katastrophenvorsorge in der humanitären Hilfe herbeizuführen, ist die Logistik. Die Logistik ist ein wichtiger Bestandteil für jeden humanitären Hilfseinsatz. Der logistische Anteil an den Operationen im Rahmen der Katastrophenbewältigung beträgt 80 %. 203 Ausgangssituation für die Implementierung eines Netzwerkes ist die Ausgliederung logistischer und nicht logistischer Leistungsbündel durch die Hilfsorganisationen an einen 4 PL. Hilfsorganisationen erhalten dadurch die Möglichkeit, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren und logistisches Fachwissen, welches notwendig ist, um im Katastrophenfall Bedürftigen zu helfen, an Experten wie 4 PLs zu übergeben. Ein Schwachpunkt in der humanitären Hilfe in vergangenen Operationen war das Fehlen von logistischem Know-how und nicht das Fehlen von Helfern. Helfen während einer Katastrophe ohne logistisches Wissen gestaltet sich als schwierig.204 Der Einsatz des 4 PL Netzwerkes schafft durch seine Arbeit entlang der humanitären Supply Chain eine Transparenz. Dadurch wird vermieden, dass bei Katastropheneintritt die falschen Hilfsgüter in das Krisengebiet befördert werden. Fehler aus der Vergangenheit, wie 2005 bei dem Erdbeben in Pakistan, wo Sommerzelte geliefert wurden, obwohl winterliche Wetterbedingungen herrschten, können dadurch vermieden werden.205 Im Jahr 2010 nach dem Erdbeben auf Haiti wurden beispielsweise sackweise Bademäntel angeliefert, die nicht benötigt wurden.206 Die Folge aus den Falschlieferungen ist nicht nur, dass die Hilfsgüter unbrauchbar sind, sondern vielmehr das diese Lagerplätze an den Lagerstandorten einnehmen.207 Durch die Kommunikation an eine zentrale Schnittstelle, den 4 PL, wird die Möglichkeit verringert, dass es zu Missverständen hinsichtlich der erforderlichen Hilfsgüter kommt. Hilfsgüter, die nicht erforderlich sind, führen nicht nur zu einer Verstopfung der Lieferkette, sondern behindern zusätzlich noch die Helfer.208 Ferner gab es in den letzten Jahren nicht nur Falschlieferungen, sondern auch Versorgungslücken. So erhielten dreiviertel der Bedürftigen in den ersten 30 Tagen nach Hurrikan Katrina keine Kleidung und es fehlte an Unterstützung für einen Umzug in ein nicht zerstörtes Gebiet. Innerhalb der ersten 48 Stunden nach Katastropheneintritt wurde den Menschen weitestgehend geholfen, die nicht eva-

203

Vgl. Tomasini, R., Van Wassenhove, L. N. (2009), S. 52. Vgl. www.handelsblatt.de (2010), Stand 07.06.2012. 205 Vgl. o. V. (2010), S. 26. 206 Vgl. Martinez, E. (2011), S. 144. 207 Vgl. o. V. (2010), S. 26. 208 Vgl. Martinez, E. (2011), S. 144. 204

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kuiert wurden. Die evakuierten Opfer, die einen höheren Bedarf an Hilfe hatten, erhielten nur unzureichende Hilfe.209 Durch die Fremdvergabe von ganzen Leistungsbündeln haben die Hilfsorganisationen nicht nur die Aufgabe ganze logistische Prozesse zu organisieren, sondern können sich auf die Bedarfsermittlung konzentrieren. Des Weiteren wird ihnen die Möglichkeit geboten, durch die Standardisierung der Prozesse, wie eine einheitliche Kennzeichnung der Hilfsgüter, schneller zu erkennen, für welche Bedürftigen die Güter bestimmt sind und welche Rahmenbedingungen, wie Kühltransporte bei Medikamenten und Lebensmitteln, sie benötigen. Daraus folgt, dass die Opfer eine schnellere Versorgung erhalten. Die Versorgungskette im Katastrophenfall ist transparenter und flexibler, da alle Informationen der gesteuerten Prozesse von einer zentralen Einheit, dem 4 PL, aufgenommen und die darauf folgenden Prozesse, wie die Auslagerung von Hilfsgütern, ausgelöst werden. Die erforderlichen Hilfsgüter im Katastrophenfall außerhalb der EU unterliegen genau wie alle anderen Produkte, die aus der EU in ein nicht EU-Land befördert werden, den Zollbestimmungen. Nach dem Erdbeben auf Haiti 2010 standen eine Vielzahl von Hilfsorganisationen vor einer großen Herausforderung, da auf Haiti auch Mitarbeiter von Behörden dem Beben zum Opfer gefallen waren. Kurz nach Eintritt des Erbebens waren die Hilfsgüter, die in das Land befördert wurden, zwar abgabenfrei, allerdings mussten bestimmte Mindestanforderungen erfüllt sein. Dokumente, die nicht vollständig oder falsch ausgefüllt waren, verlangsamten die Einfuhr der notwendigen Güter und führten zu zusätzlichen Kosten für die Hilfsorganisationen. Sie mussten die verweigerten Hilfsgüter zwischenlagern. Dies gestaltete sich als schwierig, da die Lagerkapazitäten begrenzt waren und dies dazu führte, dass Lagerflächen unnötig blockiert wurden. Im Gegenzug wurde von den Hilfsorganisationen verlangt, dass eingetroffene Hilfsgüter binnen drei Tagen abgeholt wurden oder die Güter wurden anderweitig vergeben.210 Im Rahmen der Einlagerung in der Katastrophenvorsorge werden die Hilfsgüter bereits verzollt gelagert. Ferner wird ihm die Möglichkeit geboten, durch seinen internationalen Dienstleisterpool auf Wissen zurückzugreifen und dafür Sorge zu tragen, dass die auszustellenden Dokumente richtig sind, damit die Güter direkt in das Empfangsland eingeführt werden. Des Weiteren war der Flughafen Haitis durch eine Vielzahl gespendeter Hilfsgüter völlig überlastet. Dies führte dazu, dass ankommende Flugzeuge auf den Flughafen der Dominikanischen Republik umgeleitet

209 210

Vgl. o. V. (2006a), S. 6-7. Vgl. Ostertun, J., Albrecht, A. (2011), S. 113-114.

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wurden. Die Hilfsgüter wurden anschließend über die Straße nach Haiti befördert. Dadurch verzögerte sich die Ankunft der erforderlichen Güter um 24 Stunden. 211 Eine große logistische Schwachstelle zeigte sich nach dem Tsunami 2004 in Asien. Lagerkapazitäten sowie Transportmittel reichten nicht aus, um die Menschen zu versorgen.212 Das Netzwerk in der humanitären Hilfe bietet hier Versorgungsalternativen ähnlich dem Just In Time Prinzip. Durch die ergänzende Vereinbarung mit den Lieferanten kann hier kurzfristig auf zusätzliche Hilfsgüter zurückgegriffen werden, die ausgehend vom Lieferanten in das Katastrophengebiet befördert werden. Auch die Hilfsorganisation World Vision verfügte über solche Bestände auf die sie 2004 nach dem Tsunami zurückgriffen.213 5.5

Kooperationen

Eine Kooperation ist eine Zusammenarbeit zwischen zwei rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen. Horizontale Kooperationen bezeichnen die Zusammenarbeit von Unternehmen, die auf der gleichen Wertschöpfungsebene Leistungen erzielen. Eine vertikale Kooperation hingegen beschreibt die Zusammenarbeit von Unternehmen auf unterschiedlichen Wertschöpfungsebenen.214 So umfasst die vertikale Kooperation die Zusammenarbeit verschiedener Akteure entlang der Supply Chain. Dazu zählen Kooperationen zwischen Lieferanten, Kunden, aber auch Logistikdienstleistern. Die horizontale Zusammenarbeit findet zwischen zwei Akteuren der gleichen Ebene am Markt statt.215 Durch die Zusammenarbeit zweier oder mehrerer Hilfsorganisationen kann gemeinsam die Leistung eines 4 PL genutzt werden. Insbesondere bei unterschiedlicher Spezialisierung einzelner Hilfsorganisationen können Synergien entstehen. So können Kosten reduziert werden durch gemeinsame Anschaffungen von Anlagen und Maschinen sowie die gemeinsame Veranstaltung von Schulungen und Ausbildungen der Mitarbeiter. Durch die Fremdvergabe von Leistungsbündeln können sie sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und gemeinsam ihr Leistungsspektrum erweitern. 216 Im Rahmen der Katastrophenvorsorge können ähnlich wie bei dem 4 PL Konzept der Metro Group Bündelungseffekte geschaffen werden. Während die Metro Group in der Beschaffungslogistik Bündelungen durch Lieferantennähe oder Filialnähe erzielt, so können Hilfsorganisationen durch die Bündelung ihrer abzuholenden Hilfsgüter bei den Lieferanten

211

Vgl. www.spiegel.de (2010), Stand 12.06.2012. Vgl. o. V. (2006b), S. 5. 213 Vgl. Matthews, S. (2005), S. 38. 214 Vgl. Huber, A., Laverentz, K. (2012), S. 149-150. 215 Vgl. Schulz, S. F., Blecken, A. (2010), S. 638. 216 Vgl. Schulz, S. F., Blecken, A. (2010), S. 638. 212

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Kosten einsparen. Konkurrierende Hilfsorganisationen verfügen über gleiche und individuelle Lieferanten. Unter Einsatz der Kontraktlogistik kann der 4 PL günstigere Preise einholen, da die Auslastung der Lkw steigt.217 Die Integration mehrerer Hilfsorganisationen in das Netzwerk des 4 PLs ist sinnvoll, da im Rahmen der Katastrophenbewältigung durch den 4 PL ausgefiltert wird, welche Helfer tatsächlich an welcher Stelle benötigt werden. Zu viel Hilfe führt zu einer uneffektiven Hilfe der Bedürftigen und sorgte zuletzt 2004 während der Tsunami Katastrophe dazu, dass durch eine Vielzahl von Helfern Chaos im Katastrophengebiet herrschte. 218 Die zunehmende Anzahl von beteiligten Akteuren in humanitären Operationen führt zu Koordinationsproblemen, da die Akteure in verschiedenen Bereichen und unterschiedlichen großen Gruppen tätig sind.219 Bei zerstörten Verkehrsinfrastrukturen ist es erforderlich, mit den beteiligten Akteuren, die sich auf die Wiederherstellung und Instandsetzung von Verkehrsknotenpunkten und Verkehrsnetzen spezialisiert haben,220 zu kooperieren, um die Ankunft und die Verteilung der Hilfsgüter im Katastrophengebiet nicht zu gefährden. Somit muss der 4 PL auf vertikaler Ebene mit Experten für Instandsetzung der Verkehrsinfrastrukturen oder auch mit Psychologen, die sich um die Opfer kümmern, kooperieren, um auch nicht logistische Leistungen in ihren Leistungsbündeln anbieten zu können. Kooperationen führen jedoch dazu, dass kleinere Unternehmen, in der humanitären Hilfe kleine Hilfsorganisationen oder Logistikdienstleister, vom Markt verdrängt werden.221 6 6.1

Analyse der Implementierung der Kontraktlogistik in die humanitäre Hilfe Aufbau und Struktur der SWOT- Analyse

Die SWOT-Analyse ist ein Instrument, mit dem eine Vielzahl von Problemen gelöst werden kann. Sie bietet Situationsanalysen und Entscheidungsfindungen für unterschiedliche Problemstellungen. Ihren Ursprung hat sie allerdings in der Strategieentwicklung für Entscheidungen in verschiedenen Geschäftsfeldern. 222 Die Bezeichnung SWOT steht für die englischen Begriffe Strenghts (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) sowie Threats (Risiken).223 Die SWOT-Analyse wurde 1965 im Rahmen der Strategieermittlung durch Learned, Christensen, Andrews und Guth entwickelt. Dabei stand bei der Findung einer geeigneten Strategie für den Unter-

217

Vgl. Schulz, S. F., Blecken, A. (2010), S. 644. Vgl. www.bazonline.ch (2010), Stand 12.06.2012; Van Wassenhove, L. N. (2006), S. 484. 219 Vgl. Chandes, J., Pachés, G. (2010), S. 322. 220 Das Militär verfügt über Ressourcen und Kapazitäten für eine Instandsetzung der Infrastrukturen, siehe auch Kapitel 2.3. 221 Vgl. Schulz, S. F., Blecken, A. (2010), S. 639. 222 Vgl. www.ideenouveau.de (2010), Stand 22.06.2012. 223 Vgl. Backhaus, K., Schneider, H. (2007), S. 163. 218

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nehmenserfolg, die Identifikation der Chancen und Risiken in der Unternehmensumwelt sowie die unternehmensinternen Stärken und Schwächen im Vordergrund. 224 Somit teilt sich die SWOT-Analyse in zwei Bereiche. Den unternehmensinternen- sowie den unternehmensexternen Bereich. Die Stärken eines Unternehmens, die eine Ressource für Wachstum darstellen, bestehen primär aus der Erfahrung des Unternehmens, in den Geschäftsfeldern, in denen es derzeit tätig ist sowie aus den derzeitigen Ressourcen.225 Jedes Unternehmen verfügt über Stärken und Schwächen. Jedoch werden für die SWOT-Analyse nur die betrachtet, die entscheidend für den Erfolg oder den Misserfolg eines Unternehmens sind, da die Analyse zu vieler Stärken und Schwächen, die Konzentration auf die entscheidenden Kernpunkte behindert. 226 Im Rahmen der unternehmensexternen Analyse werden Elemente der Unternehmensumwelt aufgezeigt. Dazu zählen die Aktivitäten der Wettbewerber und der Politik, aber auch Marktveränderungen, Trends und neue Technologien.227 Nach der Ermittlung der Daten im Rahmen der unternehmensinternen und unternehmensexternen Analyse, werden die gewonnen Ergebnisse im Rahmen der Strategiefindung eingesetzt. Dabei werden die internen Ressourcen mit den externen Chancen zusammengeführt und eine Strategie ermittelt, die eine Kombination der internen Ressourcen mit den Marktanforderungen beinhaltet unter Berücksichtigung eines angemessenen Risikos. 228

6.2

Anwendung der SWOT-Analyse in der humanitären Hilfe

Mithilfe der SWOT-Analyse soll die Implementierung der Kontraktlogistik, insbesondere der Einsatz von 4 PLs bewertet werden. Dabei wird die SWOT-Analyse sowohl auf das fremdvergebene Unternehmen, das in der humanitären Hilfe durch die Hilfsorganisationen ersetzt wird, als auch auf die Anbieterseite, den 4 PL angewandt. Die Ergebnisse, die in Kapitel 6.3 und 6.4 vorgestellt werden, basieren auf Auswertungen vorhandener Literatur und auf der Gegenüberstellung des Logistiknetzwerkes der Metro Group sowie des vorgestellten Netzwerkes in der humanitären Hilfe.229 Bei der Umsetzung der SWOT-Analyse wurden verschiedene Fragestellungen ausgewertet. Im Rahmen der Stärken- und Schwächen Analyse wurden folgende Fragestellungen bearbeitet:

224

Vgl. Learned, E. P. et al. (1966), S. 170-174 und S. 178. Vgl. Learned, E. P. et al. (1966), S. 178. 226 Vgl. Koller, P. et al. (2007), S. 100. 227 Vgl. Learned, E. P. et al. (1966), S. 170-173. 228 Vgl. Learned, E. P. et al. (1966), S. 181-182. 229 Das Netzwerk in der humanitären Hilfe wurde in Kapitel 5.3 genauer erläutert. 225

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Tabelle 2: Fragestellungen zur Ermittlung der Stärken und Schwächen Stärken 

 

Schwächen 

In welchen Bereichen ist das jeweilige Unternehmen besonders gut und kann positive Ergebnisse präsentieren? Bestehen Know-how und Leistungsfähigkeit, die einen Wettbewerbsvorteil schaffen? Bestehen Erfahrungswerte in diesem Markt? Waren diese erfolgreich? Wie sieht das Image des Unternehmens in der Öffentlichkeit aus?

   

In welchen Bereichen befinden sich im jeweiligen Unternehmen Wissenslücken? Welche Tätigkeitsfelder sind überwiegend schwach? Wie hoch sind die Kosten? Welche Schwachstellen wurden festgestellt? Gab es Beschwerden in der Vergangenheit?

Quelle: In Anlehung an: Bertheau, N. (2005), S. 130-131; Preißner, A. (2008), S. 98. In der Chancen-und Risiken-Analyse werden nachfolgende Fragestellungen beantwortet: Tabelle 3: Fragestellungen zur Ermittlung der Chancen und Risiken Chancen 





Risiken

Welche Möglichkeiten entstehen sowohl für die Hilfsorganisationen als auch für die anbietenden Kontraktlogistikdienstleister in diesem neuen Marktsegment? Bestehen Synergieeffekte bei der Implementierung der Kontraktlogistik sowohl aus Anbieter- als auch aus Sicht des ausgliedernden Unternehmens? Welche Trends werden in dem zukünftigen Geschäftsfeld erwartet?

 

Welche Bedrohungen liefert die Implementierung der Kontraktlogistik? Wo befinden sich die Wettbewerber und gibt es Bedrohungen durch neue Wettbewerber?

Quelle: In Anlehnung an: Bertheau, N. (2005), S. 130-131; Learned, E. P. et al. (1965), S. 172-173; Preißner, A. (2008), S. 98.

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Die folgende Literaturauswertung wurde in der SWOT-Analyse betrachtet: Tabelle 4: Literaturauswertung für den Aufbau der SWOT-Analyse Literaturquelle Kersten, W. et al.

Kriterien für den Aufbau der SWOT-Analyse 



Bölsche, D.



     www.handelsblatt.de (2010)



Balcik, B. et al. (2010)



 

Thomas, A., Kopczak, L. R.



Razzaque, M. A., Sheng, C. C.



230

Dem ausgliedernden Unternehmen wird die Möglichkeit geboten sich auf seine Kernkompetenzen zu konzentrieren. Daraus folgt, dass bessere Ergebnisse erreicht werden können, was zu einer steigenden Qualität der Leistungen führt.230 Die Qualität der Leistungsbündel, die ausgegliedert wurden, steigt, da diese in Expertenhände gege231 ben wird. Bestehende Kooperationen zwischen dem Logistikdienstleister TNT und dem WFP zeigen, dass eine Kooperation in der humanitären Hilfe ein guter Ansatz ist.232 Imagesteigerung233 Unsicheres Geschäft, da die Kontraktlogistik bisher in der humanitären Hilfe nicht weit verbreitet ist.234 Unter den Hilfsorganisationen herrscht Konkurrenzdenken.235 Kontraktlogistikdienstleister steht unter Zwang im Katastrophenfall, unentgeltliche Leistungen anzubieten.236 Reaktion der Spendengeber auf die Ausgliederung von Prozessen.237 Hilfsorganisationen verfügen nur über geringe logistische Kenntnisse.238 Es gibt nur einen zentralen Ansprechpartner, den 4 PL, der auf die Ressourcen von 3 PLs zurückgreift, somit nicht in neue Technologien investieren muss und die Ressourcen anderer 3 PLs steuert.239 Hilfsorganisationen besitzen in der Regel keine Transport- und Lagerkapazitäten.240 Im Katastrophenfall zahlen Hilfsorganisationen häufig einen hohen Preis für logistische Dienstleistungen.241 Die Anzahl der Katastrophen steigt in den nächsten Jahren um das Fünffache.242 Mangelndes Verständnis seitens des 4 PL für die Tätigkeitsbereiche des ausgliedernden Unterneh243 mens.

Vgl. Kersten, W. et al. (2008), S. 60. Vgl. Kersten, W. et al. (2008), S. 59-60. 232 Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 242-244. 233 Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 242-244. 234 Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 232-233. 235 Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 83. 236 Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 239-240 und 248-249. 237 Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 246. 238 Vgl. www.handelsblatt.de (2010), Stand 24.06.2012. 239 Vgl. Balcik, B. et al. (2010), S. 29. 240 Vgl. Balcik, B. et al. (2010), S. 24-25. 241 Vgl. Balcik, B. et al. (2010), S. 24-25. 242 Vgl. Thomas, A., Kopczak, L. R. (2005), S. 1. 243 Vgl. Razzaque, M. A., Sheng, C. C. (1998), S.96. 231

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Literaturquelle

Kriterien für den Aufbau der SWOT-Analyse  

van Damme, D., van Amstel, M.

  

 

Hellingrath, B. et al.



Van Wassenhove, L. N.



Langley, C. J., van Dort, E.



Meier, S.,



Ostertun, J., Albrecht, A. Müller-Dauppert, B.



Ausgliedernde Hilfsorganisationen sind abhängig von dem beauftragten Kontraktlogistikdienstleister.244 Das Risiko geht bei der Ausgliederung von Leis245 tungsbündeln auf den Dienstleister über. Zwischen dem Kontraktlogistikdienstleister und der Hilfsorganisation muss ein Vertrauensverhältnis geschaffen werden. 246 Die Kosten der Fremdvergabe sind immer gleich, 247 sodass sie immer einkalkuliert werden können. Das aufgrund der Ausgliederung übrig gebliebene Personal kann sich nun auf andere Kernaktivitäten des Unternehmens kümmern und somit die Quali248 tät steigern Wiedereingliederung der fremdvergebenen Leistungen gestaltet sich schwierig.249 Durch die Ausgliederung an einen Kontraktlogistikdienstleister kann die Hilfsorganisationen davon ausgehen eine bessere Leistung zu erhalten, da es sich um das Kerngebiet des Dienstleisters handelt.250 Logistikdienstleister verfügen über moderne ITSysteme.251 Durch die Tätigkeit in der humanitären Hilfe wird dem Kontraktlogistikdienstleister die Möglichkeit geboten, zukünftig weitere Geschäftsfelder zu erschließen, die für ihn vorher unzugänglich waren.252 Das fremdvergebene Unternehmen könnte mit den erbrachten Leistungen des 4 PL unzufrieden sein.253 Hilfsorganisationen verfügen über Erfahrung in der humanitären Hilfe.254 Durch das Outsourcing wird Personal freigesetzt. Dies kann zu motivationslosen Mitarbeitern führen.255

Quelle: Eigene Darstellung.

244

Vgl. Razzaque, M. A., Sheng, C. C. (1998), S.96. Vgl. Razzaque, M. A., Sheng, C. C. (1998), S. 96. 246 Vgl. van Damme, D., van Amstel, M. (1996), S. 89 und 92. 247 Vgl. van Damme, D., van Amstel, M. (1996), S. 89. 248 Vgl. van Damme, D., van Amstel, M. (1996), S. 89. 249 Vgl. van Damme, D., van Amstel, M. (1996), S. 89. 250 Vgl. van Damme, D., van Amstel, M. (1996), S. 89. 251 Vgl. Hellingrath, B. et al. (2011), S. 54. 252 Vgl. Van Wassenhove, L. N. (2006), S. 487. 253 Vgl. Langley, C. J., van Dort, E. (2005), S. 18-19. 254 Vgl. Meier, S. (2011), S. 58; Ostertun, J., Albrecht, A. (2011), S. 107. 255 Vgl. Müller-Dauppert, B. (2005), S. 18-20. 245

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6.3

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SWOT-Analyse – Unternehmensanalyse

6.3.1 Stärken aus Sicht von Hilfsorganisationen Durch die Fremdvergabe von Tätigkeitsfeldern und den damit verbundenen Kosten sind diese monatlich planbar und für die Hilfsorganisationen kalkulierbar. Unabhängig davon, ob eine Katastrophe eingetroffen ist oder nicht, bleiben die Kosten für die zu erbringenden Leistungen gleich, da diese im Vorfeld in dem geschlossenen Kontrakt vereinbart sind.256 Kooperationen zwischen Hilfsorganisationen und Logistikdienstleistern in der Vergangenheit, wie die Zusammenarbeit von TNT und WFP 257 zeigen, dass es gute Ansätze gibt, die Kontraktlogistik in die humanitäre Hilfe zu implementieren 258. Ebenso verfügen Hilfsorganisationen über Erfahrung in der humanitären Hilfe und sind umgehend in den Katastrophengebieten vor Ort, um zu helfen. 259

6.3.2 Schwächen aus Sicht von Hilfsorganisationen Hilfsorganisationen verfügen über geringe Kenntnisse hinsichtlich logistischer Aufgabenfelder.260 Oft investieren sie hohe Kosten in die logistische Abwicklung der Prozesse im Katastrophenfall, da oft überzogene Preise für Dienstleistungen verlangt werden,261 die eine Versorgung der Betroffenen sicherstellt, denn das Ziel einer Hilfsorganisation im Katastrophenfall ist die Steigerung des Logistikservices unter Einhaltung des Logistikbudgets.262 Des Weiteren verfügen sie nicht über logistische Ressourcen, wie Transportkapazitäten.263 Zwar verfügt der 4 PL in der Regel auch nicht über eigene Ressourcen und Kapazitäten, verfügt aber über Geschäftsbeziehungen zu 3 PLs, die ihm den Zugriff ermöglichen. Die Wiedereingliederung der fremdvergebenen Leistungen nach Auslauf des Kontraktes gestaltet sich als schwierig, da sich die Hilfsorganisationen während des Kontraktes nicht mit den Tätigkeitsbereichen auseinandergesetzt haben und somit nicht auf dem aktuellen Wissensstand sind. 264 Zwar kann der Kontrakt nach Ablauf der Laufzeit verlängert oder an einen anderen Dienstleister vergeben werden, aber auch eine Wiedereingliederung ist möglich.

6.3.3 Stärken aus Sicht von 4 PL Dienstleistern

256

Vgl. van Damme, D., van Amstel, M. (1996), S. 89. Die Zusammenarbeit wurde in Kapitel 3.5 erläutert. 258 Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 242-244. 259 Vgl. Meier, S. (2011), S. 58; Ostertun, J., Albrecht, A. (2011), S. 107. 260 Vgl. www.handelsblatt.com (2010), Stand 24.06.2012. 261 Vgl. Balcik, B. et al. (2010), S. 24-25. 262 Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 245. 263 Vgl. Balcik, B. et al. (2010), S. 24-25. 264 Vgl. van Damme, D., van Amstel, M. (1996), S. 89. 257

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Der 4 PL muss nicht in neue Technologien investieren, um ein neues Marktsegment zu erschließen, sondern nutzt sein Know-how und seine fachliche Qualifikation um Netzwerke in der humanitären Hilfe zu steuern. Die erforderlichen Ressourcen und Kapazitäten nutzt er von internationalen, renommierten 3 PL. 4 PL verfügen zwar in der Regel nicht über die eigene technologische Kompetenz für die Durchführung der einzelnen Prozesse wie Lagerung, Transport, Umschlag sowie logistische und nicht logistische Zusatzleistungen. Aber sie verfügen über das erforderliche logistische Verständnis für die Komplexität der logistischen Anforderungen und besitzen gut ausgebaute Geschäftsbeziehungen zu internationalen Logistikdienstleistern, die in der Lage sind die Aufgabenbereiche ordnungsgemäß auszuführen. 265 Der 4 PL verfügt durch sein Dienstleisterpool über ein internationales, flächendeckendes Netzwerk. Internationale Logistikdienstleister, die für den Dienstleisterpool vorgesehen sind, bieten die Möglichkeit weltweit Sendungen zu versenden.266 Geschäftsbeziehungen des 4 PLs zu Logistikdienstleistern auf der ganzen Welt bieten ihm die Möglichkeit, im Katastrophenfall auf einen umfangreichen Logistikservice im Krisengebiet durch einen lokalen Partner zurückzugreifen. Insbesondere die fehlenden Kenntnisse hinsichtlich der lokalen Verkehrszugänge kurz nach einer Katastrophe, sorgten in der Vergangenheit dafür, dass abgelegene Gebiete nicht zügig versorgt werden konnten. 267 Logistikdienstleister besitzen moderne Informationssysteme, die es ermöglichen die einzelnen Vorgänge in Echtzeit zu erfassen. Dies ermöglicht den Hilfsorganisationen immer auf dem aktuellen Stand zu sein hinsichtlich der anfallenden Tätigkeiten wie Transporte, Kommissionierungen und Ein- und Auslagerungen.268 Durch den Einsatz von IT-Systemen bieten Logistikdienstleister den Vorteil, Fahrzeuge möglichst effizient einzusetzen. Diese Systeme planen nicht nur die Touren, sondern verkürzen auch die Fahrtwege. Dadurch erreichen die Hilfsgüter die Katastrophenregion zügiger. Des Weiteren führt dies nicht nur zu einer Erhöhung des Logistikservices, sondern auch zu einer Einsparung der Logistikkosten.269

6.3.4 Schwächen aus Sicht von 4 PL Dienstleistern Für den 4 PL Dienstleister handelt es sich in der humanitären Hilfe, um ein neues Aufgabengebiet, durch das er eine neue strategische Richtung einnimmt. 4 PL verfügen zwar über das logistische Know-how für die Steuerung von Materialflüssen, allerdings

265

Vgl. Balcik, B. et al. (2010), S. 29. Vgl. Schulz, S. F., Blecken, A. (2010), S. 638. 267 Vgl. www.g-o.de (2005), Stand 14.06.2012. 268 Vgl. Hellingrath, B. et al. (2011), S. 54. 269 Vgl. o. V. (2010), S. 26. 266

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verfügen sie nicht über Kenntnisse in der humanitären Hilfe. 270 Da der 4 PL im Regelfall nicht über eigene Ressourcen und Kapazitäten verfügt, ist er auf die Leistungsbereitschaft seiner Partner angewiesen. Mit seinem Wissen kann er zwar ein Netzwerk erstellen, läuft aber Gefahr, dass seine Partner nicht die Leistung erbringen, die von ihm gefordert wird. Dies führt dazu, dass sein Konzept nicht so umgesetzt wird, wie er es sich wünscht. Somit wird eine Leistung erbracht, die nicht den Vorstellungen des Auftraggebers entspricht und diesen unzufrieden stimmt. 271 6.4

SWOT-Analyse - Umweltanalyse

6.4.1 Chancen aus Sicht von Hilfsorganisationen Durch die Fremdvergabe logistischer und nicht logistischer Leistungsbündel können sich die Hilfsorganisationen auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und erbringen qualitativ hochwertige Ergebnisse.272 Ferner wird ihnen die Möglichkeit geboten durch die Fremdvergabe, die frei gegebenen personellen Ressourcen in neuen Marktsegmenten einzusetzen und sich somit auf neue Aufgabenbereiche zu konzentrieren und die Leistungsfähigkeit der Hilfsorganisation zu erweitern. 273 Die bisherige Qualität der fremdvergebenen logistischen und nicht logistischen Aufgabenbereiche wird erhöht, da der 4 PL ein spezialisierter und erfahrener Dienstleister ist.274 Des Weiteren ist eine Hilfsorganisation im Katastrophenfall nicht von den am Markt agierenden Logistikdienstleistern abhängig, da der 4 PL die Organisation der Transporte sowie die damit in Verbindung stehenden Prozesse organisiert. Die anfallenden Aufgaben sind transparenter und es wird eine Standardisierung der Prozesse erreicht. Alle Prozesse werden durch den 4 PL gesteuert.275 Somit hat die Hilfsorganisation einen Ansprechpartner für alle Akteure der humanitären Supply Chain. Sowohl für die Hilfsorganisationen als auch für den 4 PL entsteht eine Win-Win-Situation, da durch den Austausch von Wissen das Ergebnis beider Parteien verbessert wird.276 Während der 4 PL seinen Umsatz steigern kann, so können die Hilfsorganisationen einen besseren Logistikservice erzielen.

6.4.2 Risiken aus Sicht von Hilfsorganisationen Die Hilfsorganisationen müssen vor der Fremdvergabe von Leistungen prüfen, ob die Geldgeber bzw. Spender zukünftig ebenfalls bereit sind nach einer Fremdvergabe von 270

Vgl. Razzaque, M. A., Sheng, C. C. (1998), S. 96. Vgl. Langley, C. J., van Dort, E. (2005), S. 18-19. 272 Vgl. Kersten, W. et al. (2008), S. 60. 273 Vgl. van Damme, D., van Amstel, M. (1996), S.89. 274 Vgl. Kersten, W. et al. (2008), S. 59-60. 275 Vgl. Balcik, B. et al. (2010), S. 29. 276 Vgl. Tomasini, R., Van Wassenhove, L. N. (2009), S. 131. 271

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Leistungsfeldern, die Hilfsorganisation zu unterstützen.277 Hilfsorganisationen können im Katastrophenfall nur dann schnelle Hilfe leisten, wenn sie über finanzielle Mittel verfügen und selbstständig über dessen Verwendung bstimmen.278 Für die Hilfsorganisationen entsteht ein Zielkonflikt hinsichtlich der Entscheidung der Fremdvergabe von Aufgabenfeldern an einen Logistikdienstleister. Der Kontraktlogistikdienstleister könnte die Absicht haben, seine Leistungen in der Katastrophenhilfe anzubieten, um durch Katastrophen, die in der internationalen Presse diskutiert werden, sein Ansehen zunehmend zu stärken. Nicht immer sind das auch die Katastrophen, die für die NROs und Regierungsorganisationen von großer Bedeutung sind. Katastrophen, die überraschend eintreffen, finden häufig eine größere Beachtung in der Presse als Katastrophen wie Hungersnöte aufgrund von Dürreperioden. Diese sind aber die Katastrophen, bei denen der Bedarf sehr hoch ist.279 Durch die Ausgliederung von Leistungsbündeln werden Mitarbeiter ihren Aufgabenbereich verlieren. Wenn das Mitarbeiterpotenzial nicht an einer anderen Stelle benötigt wird, so wird das Personal freigesetzt. Dies könnte zu Widerständen innerhalb der Hilfsorganisation und zu Demotivation der Mitarbeiter führen. 280 Ebenso können sich die Personalfreisetzung sowie die Wiederstände der Mitarbeiter der Hilfsorganisation auch negativ auf die Spender auswirken. Durch die Fremdvergabe der in Kapitel vier benannten Leistungen werden die Hilfsorganisationen abhängig von dem beauftragen Dienstleister. Zwar können diese ihren Kontraktlogistikdienstleister hinsichtlich seiner erbrachten Leistungen kontrollieren, wie beispielsweise durch die Übermittlung von Abhol- und Zustelldaten in Echtzeit oder Qualitätsprüfungen, aber auch eine vollständige Überwachung ist nicht möglich. 281 Es muss ein Vertrauensverhältnis zwischen dem Dienstleister und der Hilfsorganisation bestehen, da auch interne Daten der fremdvergebenen Organisation an den Dienstleister weitergegeben werden, damit dieser seine vertraglichen Verpflichtungen erfüllen kann.282 Des Weiteren sind die Hilfsorganisationen abhängig von dem beauftragten Dienstleister, da er komplette Leitungsbündel übernimmt.283

6.4.3 Chancen aus Sicht von 4 PL Dienstleistern Dem 4 PL wird die Möglichkeit geboten, die Rolle eines Vorreiters auf dem Marktsegment der humanitären Hilfe einzunehmen. Durch den Anstieg von Katastrophen erhält 277

Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 246. Vgl. www.bazonline.ch (2010), Stand 12.06.2012. 279 Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 253. 280 Vgl. Müller-Dauppert, B. (2005), S. 18-20. 281 Vgl. Laarhoven, P. et al. (2000), S. 436-441. 282 Vgl. van Damme, D., van Amstel, M. (1996), S.89 und 92. 283 Vgl. Razzaque, M. A., Sheng, C. C. (1998), S. 96. 278

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der 4 PL ein wachsendes Aufgabenspektrum, insbesondere im Rahmen der Katastrophenvorsorge.284 Dem 4 PL wird die Möglichkeit gegeben, durch seine Tätigkeit ein neues Marktsegment zu erschließen. Trotz seiner kommerziellen Tätigkeit in diesem Bereich kann er durch den kontraktlogistischen Vertrag sein Ansehen in der Öffentlichkeit stärken, was wiederum dazu führen kann, neue Aufträge, sowohl von anderen Hilfsorganisationen als auch von anderen kommerziellen Industrie- und Handelsunternehmen, zu erhalten. Als Kontraktlogistikdienstleister in der humanitären Hilfe profitiert er von der Erfahrung, im Rahmen der Katastrophenbewältigung schwierigen und unvorhersehbaren Ereignissen und Situationen ausgesetzt zu sein. Er kann seine vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten so einzusetzen, dass das bestmögliche Ergebnis in kürzester Zeit erreicht wird und erzielt aufgrund seiner Flexibilität Wettbewerbsvorteile. Dies führt dazu, dass ihm die Möglichkeit geboten wird, in weitere Marktsegmente einzutreten, die nicht unmittelbar in Verbindung zu der humanitären Hilfe stehen und sonst nur schwer zu erschließen gewesen wären.285 Der Kontraktlogistikdienstleister stärkt durch seine Tätigkeiten sein Ansehen in der Öffentlichkeit. Daraus folgen eine Steigerung der Bekanntheit und eine Aufwertung des Images.286

6.4.4 Risiken aus Sicht von 4 PL Dienstleistern Internationale humanitäre Aktivitäten können durch administrative und logistische Engpässe wegen der schlechten Infrastruktur im Katastrophengebiet und der Vielzahl der beteiligten Institutionen und Regierungen behindert werden und treffen häufig auf Konfliktzonen in den jeweiligen Gebieten und führen letztendlich dazu, dass das geschaffene Netzwerk des 4 PL nicht so effizient ist, wie gewünscht. 287 Ein logistisches Netzwerk in der humanitären Hilfe zur Warenversorgung, wie das der Metro Group, gibt es derzeit noch nicht auf dem Markt. Auch wenn die Anzahl an Katastrophen in den letzten Jahren angestiegen ist und das Fünffache in den nächsten Jahren erwartet wird, 288 so ist dieses Geschäft für 4 PL unsicher und diese bevorzugen es, ihr Wissen und ihre Kapazitäten in anderen Marktsegmenten anzubieten. Da die Kontraktlogistik und der Einsatz von 4 PL in der humanitären Hilfe derzeit noch nicht weit verbreitet ist, ist die Anzahl potenzieller Kunden (Hilfsorganisationen) eher beschränkt. 289 Im Rahmen der Kontraktlogistik könnte es möglich sein, dass das Netzwerk des 4 PL Dienstleisters nicht ausschließlich eine einzige Hilfsorganisation umfasst. Auch in der

284

Vgl. www.g-o.de (2005), Stand 14.06.2012. Vgl. Van Wassenhove, L. N. (2006), S. 487. 286 Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 242-244. 287 Vgl. Oloruntoba, R., Gray, R. (2006), S. 116; Murray, S. (2005), S .9. 288 Vgl. Thomas, A., Kopczak, L. R. (2005), S. 1. 289 Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 232-233. 285

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humanitären Hilfe entsteht ein Konkurrenzdenken unter Hilfsorganisationen 290 und somit könnte die fremdvergebene Hilfsorganisation von dem 4 PL verlangen, ausschließlich für diese zu arbeiten, um einen Wettbewerbsvorteil am Markt zu erzielen. Durch die Vergabe komplexer Leistungsbündel verteilen Hilfsorganisationen das Risiko einer mangelnden Versorgung auf den 4 PL.291 Wird die Versorgung durch den 4 PL in einem Krisengebiet von der Öffentlichkeit als schlecht dargestellt, so wird das Image des Dienstleisters und seiner Partner beschädigt und könnte zukünftig dazu führen, dass Aufträge in anderen Bereichen ausbleiben, aufgrund der Unzufriedenheit des Auftraggebers. Da der 4 PL im Rahmen des kontraktlogistischen Vertrages für seine Leistungen von der fremdvergebenen Hilfsorganisation ein Entgelt erhält, ist es möglich, dass er bei Eintritt einer Katastrophe, die im Fokus der Medien steht, zunehmend unter Druck gerät, unentgeltlich Dienstleistungen erbringen zu müssen. Dies ist nicht zuletzt darauf zurückzuführen, dass Logistikdienstleister in der Vergangenheit logistische Leistungen kostenfrei erbrachten. So leistete TNT nach dem Tsunami sowie DHL bei Hurrikan Katrina logistische Dienstleistungen, denen keine Umsatzerlöse gegenüber standen. 292 Allerdings muss an dieser Stelle beachtet werden, dass der 4 PL das ganze Jahr über kontinuierliche Dienstleistungen liefert, die in der Katastrophenvorsorge, Katastrophenbewältigung, Katastrophenerholung und in der Katastrophenbewertung honoriert werden müssen.

290

Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 83. Vgl. Razzaque, M. A., Sheng, C. C. (1998), S. 96. 292 Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 248-249. 291

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Fazit und Ausblick

Durch die ansteigende Anzahl der Katastrophen und deren Ausmaß wird immer mehr logistisches Fachwissen notwendig, um eine effektive Versorgung der betroffenen Regionen sicherzustellen, denn sicher ist bereits heute, dass die nächste Katastrophe bereits bevor steht.293 Was das Leistungsspektrum des Kontraktlogistikdienstleisters betrifft, so konnte ermittelt werden, dass nicht nur die reinen Kernleistungen eines Logistikdienstleisters übernommen werden sollten, sondern ganze Leistungsbündel. Dazu zählen auch logistische Zusatzleistungen und nicht logistische Zusatzleistungen. Erfahrungen aus der kommerziellen Kontraktlogistik können zum größten Teil übernommen werden. Es fallen jedoch im Rahmen der nicht logistischen Zusatzdienstleistungen, Aufgabenbereiche an, die der Kontraktlogistik bisher fremd waren. Dazu zählt neben der Entsendung von Psychologen in das Katastrophengebiet auch der Wiederaufbau eines Gebietes nach einer Katastrophe. Ein weiteres Ziel diesen Beitrages war das Prüfen der Übertragbarkeit des 4 PL Modells der Metro Group. Es wurde festgestellt, dass das Netzwerk in der humanitären Hilfe an das Netzwerk der Metro Group angelehnt werden kann. Jedoch unterscheidet es sich in den Lagerungs- und Distributionsprozessen. Während die Metro Group über eigene Lagerstandorte zur filialreinen Kommissionierung verfügt, werden in der humanitären Hilfe Lagerstandorte aus dem Dienstleisterpool genutzt und als Zentrallager im Rahmen der Katastrophenvorsorge verwendet. Die SWOT-Analyse hat ergeben, dass die Anwendung kontraktlogistischer Dienstleistungen und die Implementierung von 4 PLs in der humanitären Hilfe Möglichkeiten bieten, zukünftigen Katastrophen besser entgegenzuwirken. Zwar hat die Analyse dargelegt, dass sich für den 4 PL eine Reihe von Risiken im Rahmen der Umweltanalyse aufzeigen, allerdings beschränken sich diese hauptsächlich auf die Unsicherheit des neuen Marktsegmentes, da die Kontraktlogistik derzeit in der humanitären Hilfe nur unzureichend verbreitet ist.294 Die Kontraktlogistik, insbesondere der Einsatz von 4 PL bietet nach diesem hier vorgestellten Beitrag für die Praxis ein vorteilhaftes Konzept. Insbesondere die Optimierung der Supply Chain durch den Einsatz von 4 PL liefert Vorteile. So bildet er die zentrale Schnittstelle aller Prozesse und schafft Bündelungseffekte, die nicht zuletzt aus Kooperationen mit den Akteuren der humanitären Hilfe entstehen. Die Zusammenarbeit der Akteure und deren Verflechtung mit dem 4 PL sowie die Nutzung eines Dienstleisterpools führen dazu, dass insbesondere im Rahmen der Katastrophenbewältigung schnelle Hilfe auf unvorhersehbare Ereignisse erfolgen kann.

293 294

Vgl. Overstreet, R. E. et al. (2011), S. 114. Vgl. Bölsche, D. (2009), S. 232-233.

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Insofern ist zu hoffen, dass in Zukunft 4 PLs in dieses neue Marktsegment eintreten, um zukünftig Katastrophen besser entgegenzuwirken.

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Schriftenreihe Logistikforschung Band 32, Kaiser / Abidi / Klumpp: Gemeinnützige Kontraktlogistik

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Die Publikationsreihe Schriftenreihe Logistikforschung / Research Paper Logistics

In der Schriftenreihe Logistikforschung des Institutes für Logistik- & Dienstleistungsmanagement (ild) der FOM werden fortlaufend aktuelle Fragestellungen rund um die Entwicklung der Logistikbranche aufgegriffen. Sowohl aus der Perspektive der Logistikdienstleister als auch der verladenden Wirtschaft aus Industrie und Handel werden innovative Konzepte und praxisbezogene Instrumente des Logistikmanagement vorgestellt. Damit kann ein öffentlicher Austausch von Erfahrungswerten und Benchmarks in der Logistik erfolgen, was insbesondere den KMU der Branche zu Gute kommt.

The series research paper logistics within Institute for Logistics and Service Management of FOM University of Applied Sciences addresses management topics within the logistics industry. The research perspectives include logistics service providers as well as industry and commerce concerned with logistics research questions. The research documents support an open discussion about logistics concepts and benchmarks.

Band 1

Klumpp, M. / Bovie, F.: Personalmanagement in der Logistikwirtschaft

Band 2

Jasper, A. / Klumpp, M.: Handelslogistik und E-Commerce [vergriffen]

Band 3

Klumpp, M.: Logistikanforderungen globaler Wertschöpfungsketten [vergriffen]

Band 4

Matheus, D. / Klumpp, M.: Radio Frequency Identification (RFID) in der Logistik

Band 5

Bioly, S. / Klumpp, M.: RFID und Dokumentenlogistik

Band 6

Klumpp, M.: Logistiktrends und Logistikausbildung 2020

Band 7

Klumpp, M. / Koppers, C.: Integrated Business Development

Band 8

Gusik, V. / Westphal, C.: GPS in Beschaffungs- und Handelslogistik

Band 9

Koppers, L. / Klumpp, M.: Kooperationskonzepte in der Logistik

Band 10

Koppers, L.: Preisdifferenzierung im Supply Chain Management

Band 11

Klumpp, M.: Logistiktrends 2010

Band 12

Keuschen, T. / Klumpp, M.: Logistikstudienangebote und Logistiktrends

Band 13

Bioly, S. / Klumpp, M.: Modulare Qualifizierungskonzeption RFID in der Logistik

Schriftenreihe Logistikforschung Band 32, Kaiser / Abidi / Klumpp: Gemeinnützige Kontraktlogistik

Band 14

Klumpp, M.: Qualitätsmanagement der Hochschullehre Logistik

Band 15

Klumpp, M. / Krol, B.: Das Untersuchungskonzept Berufswertigkeit

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in der Logistikbranche Band 16

Keuschen, T. / Klumpp, M.: Green Logistics Qualifikation in der Logistikpraxis

Band 17

Kandel, C. / Klumpp, M.: E-Learning in der Logistik

Band 18

Abidi, H. / Zinnert, S. / Klumpp, M.: Humanitäre Logistik – Status quo und wissenschaftliche Systematisierung

Band 19

Backhaus, O. / Döther, H. / Heupel, T.: Elektroauto – Milliardengrab oder Erfolgsstory?

Band 20

Hesen, M.-A. / Klumpp, M.: Zukunftstrends in der Chemielogistik

Band 21

Große-Brockhoff, M. / Klumpp, M. / Krome, D.: Logistics capacity management – A theoretical review and applications to outbound logistics

Band 22

Helmold, M. / Klumpp, M.: Schlanke Prinzipien im Lieferantenmanagement

Band 23

Gusik, V. / Klumpp, M. / Westphal, C.: International Comparison of Dangerous Goods Transport and Training Schemes

Band 24

Bioly, S. / Kuchshaus, V. / Klumpp, M.: Elektromobilität und Ladesäulenstandortbestimmung – Eine exemplarische Analyse mit dem Beispiel der Stadt Duisburg

Band 25

Sain, S. / Keuschen, T. / Klumpp, M.: Demographic Change and ist Effect on Urban Transportation Systems: A View from India

Band 26

Abidi, H. / Klumpp, M.: Konzepte der Beschaffungslogistik in Katastrophenhilfe und humanitärer Logistik

Band 27

Froelian, E. / Sandhaus, G.: Conception of Implementing a Service Oriented Architecture (SOA) in a Legacy Environment

Band 28

Albrecht, L. / Klumpp, M. / Keuschen, T.: DEA-Effizienzvergleich Deutscher Verkehrsflughäfen in den Bereichen Passage/Fracht

Band 29

Meyer, A. / Witte, C. / Klumpp, M.: Arbeitgeberwahl und Mitarbeitermotivation in der Logistikbranche

Band 30

Keuschen, T. / Klumpp, M.: Einsatz von Wikis in der Logistikpraxis

Band 31

Abidi, H. / Klumpp, M.: Industrie-Qualifikationsrahmen in der Logistik

Band 32

Kaiser, S. / Abidi, H. / Klumpp, M.: Gemeinnützige Kontraktlogistik in der humanitären Hilfe

Die 1993 von Verbänden der Wirtschaft gegründete staatlich anerkannte gemeinnützige FOM Hochschule verfügt über 30 Studienorte in Deutschland. Als praxisorientierte Hochschule fördert die FOM den Wissenstransfer zwischen Hochschule und Unternehmen. Dabei sind alle wirtschaftswissenschaftlichen Studiengänge der FOM auf die Bedürfnisse von Berufstätigen zugeschnitten. Die hohe Akzeptanz der FOM zeigt sich nicht nur in der engen Zusammenarbeit mit staatlichen Hochschulen, sondern auch in zahlreichen Kooperationen mit regionalen mittelständischen Betrieben sowie mit internationalen Großkonzernen. FOM-Absolventen verfügen über solide Fachkompetenzen wie auch über herausragende soziale Kompetenzen und sind deshalb von der Wirtschaft sehr begehrt. Weitere Informationen finden Sie unter fom.de

Das Ziel des ild Institut für Logistik- & Dienstleistungsmanagement ist der konstruktive Austausch zwischen anwendungsorientierter Forschung und Betriebspraxis. Die Wissenschaftler des Instituts untersuchen nachhaltige und innovative Logistik- und Dienstleistungskonzepte unterschiedlicher Bereiche, initiieren fachbezogene Managementdiskurse und sorgen zudem für einen anwendungs- und wirtschaftsorientierten Transfer ihrer Forschungsergebnisse in die Unternehmen. So werden die wesentlichen Erkenntnisse der verschiedenen Projekte und Forschungen unter anderem in dieser Schriftenreihe Logistikforschung herausgegeben. Darüber hinaus erfolgen weitergehende Veröffentlichungen bei nationalen und internationalen Fachkonferenzen sowie in Fachpublikationen. Weitere Informationen finden Sie unter fom-ild.de

ISSN 1866-0304